Xəbərlər
İdarəetmə Qrupları üçün Dörd Uğur Faktoru
İdarəetmə Qrupları üçün Dörd Uğur Faktoru
Üç il əvvəl böyük bir neft şirkəti məni komandanın inkişafı sessiyasına dəvət etdi. İştirakçılar - təxminən 20 nəfər, dəstəkləyici funksiyalara cavabdeh olan korporativ mərkəzin top menecerləri (İT, maliyyə, hüquqi dəstək, HR və s.). İlk baxışdan komanda uğurlu və kifayət qədər sağlam idi: komanda rəhbəri ilə söhbət və 360 dərəcə sorğunun nəticələri göstərdi ki, menecerlər bir-birinin işgüzar keyfiyyətlərini yüksək qiymətləndirirlər, onların arasında dağıdıcı şəxsiyyətlər yoxdur. Heç bir şey xarici rifahın arxasında ciddi bir daxili dramın olduğunu göstərmədi.
Sessiya iştirakçılarından birgə işləməkdə nə ilə fəxr etdiklərini, onlarda narahatlıq və qorxunun nədən qaynaqlandığını ifadə etməyi xahiş edəndə insanlar özləri üçün xoşagəlməz bir kəşf etdilər: birgə işlərinin əsas məqsədinin nə olduğunu başa düşə bilmirlər. Bir komanda liderinin başçılıq etdiyi dörd menecer ağızlarından köpüklənərək, Lean kimi qabaqcıl texnologiyaların biznesə daxil olması üçün dəyişikliyin lideri olmaları lazım olduğunu iddia etdilər. Qalanları da eynilə aqressiv şəkildə cavab verdilər ki, əsas məqsədləri biznesə yüksək keyfiyyətli xidmət göstərmək, sabit istehsal və satışı təmin etməkdir və heç kim onlardan liderlik gözləmir. Problem ondadır ki, bu iki məqsədin hər biri həm komanda üzvlərinin birgə işində, həm də bizneslə bağlı müxtəlif səlahiyyət və məsuliyyətləri nəzərdə tuturdu. Əgər vahid məqsəd yoxdursa, insanlar müxtəlif istiqamətlərdə hərəkət edir və qrupda xaos yaranır. Bu daha da üzə çıxdı. İştirakçılar aşağıdakı tapşırığı aldılar: Lego kərpiclərindən öz komandalarını qurmaq, istehsal və satış, xarici bazar mühiti. Dizayn xaotik, çətin və parçalanmış oldu. Onların tikintisini müzakirə edən menecerlər “Balaqan qastrol səfərinə gedir”, “Həyatdakı kimi qarışıqlıq”, “Biri irəli gedir, fil dişindən tikilmiş qüllədə oturur” kimi kostik şərhlər veriblər. Biz həmin sessiyada ümumi məqsəd barədə razılığa gələ bilmədik, baxmayaraq ki, komanda üzvlərinin birgə işini təkmilləşdirmək üçün onların qarşılıqlı əlaqəsi üçün xüsusi qaydalar üzərində razılaşdıq.
Həmin vaxt həm mən, həm də sessiya iştirakçıları kifayət qədər stress keçirdik. Tədbirin sonunda səslənən nəticələrdən biri də belə oldu: yüksək səviyyəli mütəxəssisləri bir araya toplasanız belə, onların vahid komanda kimi səmərəli işləyəcəyinə zəmanət yoxdur. Bir qrup insanı uğurlu komanda edən nədir? Buna nail olmaq üçün hansı amillərə təsir etmək lazımdır? Cavab axtarmaq üçün biz mövcud konsepsiyaları və idarəetmə komandaları ilə işləmək təcrübəmizi təhlil etdik. Toplanmış məlumatlar bizi bir çox cəhətdən əvvəlki komanda işi anlayışımızı yenidən düşünməyə məcbur etdi.
Komanda ruhu axtarışında
Komanda ümumi məqsədlərə çatmaq üçün bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan insanlar qrupudur. Effektiv komandanı təsvir edən bütün anlayışları iki qrupa bölmək olar.
Şəxsi yanaşma tərəfdarları hesab edirlər ki, uğurlu komanda ilk növbədə müəyyən psixotiplərə malik olan və bir-birini tamamlayan psixoloji rol oynayan “düzgün insanları” birləşdirməlidir. Bu, məsələn, R. M. Belbin, I. K. Adizesin komanda rolları konsepsiyaları və ya DISC və MBTI tipologiyalarından istifadə edərək komandanın formalaşmasına yanaşmalarla sübut olunur.
Sosial yanaşmanın tərəfdarları hesab edirlər ki, komanda ilk növbədə bir sistemdir və ayrı-ayrı iştirakçıların şəxsi xüsusiyyətləri uğuru müəyyən etmir. Komanda bir sistem kimi bir çox sosial psixoloqlar (məsələn, D. Myers) və məsləhətçilər, xüsusən də Yaradıcı Liderlik Mərkəzi və Korn Ferry tərəfindən nəzərdən keçirilir. Əsas nəticə aşağıdakılardan ibarətdir: hər hansı bir psixotipi olan adi insanların görkəmli birgə nəticələr əldə edə biləcəyi bir sosial sistem yaratmaq mümkündür. Və ya əksinə: yanlış sistemdə hətta çox istedadlı insanlar da zəif birgə nəticə verəcəklər. Bu, 2014-cü il FİFA Dünya Kubokunun tarixi yarımfinalında, Almaniya millisinin braziliyalıları fərdi sinifdə üstünlüyünə görə deyil, dəqiq əlaqələndirilmiş qarşılıqlı əlaqəyə görə 7: 1 hesabı ilə məğlub etdiyi zaman belə idi. fərdi oyunçular.
Son bir neçə il ərzində Ecopsy Consulting idarəetmə qrupları üçün 60-a yaxın layihəni tamamlayıb. Bunlar əsasən iri və orta Rusiya şirkətlərinin funksiyalarının idarəedici heyəti və komandaları idi. Biz komandanın effektivliyinin amillərini müəyyən etmək üçün sorğu anketi yaratdıq və 26 belə komanda üzərində araşdırma apardıq. Biz əvvəlcə menecerlərdən üç ölçüdən istifadə edərək komandalarının performansını qiymətləndirmələrini xahiş etdik:
Əldə edilmiş məbləğ (məsələn, istehsal planının yerinə yetirilməsi, satış planının natura və ya pul ifadəsində və ya funksional müqavilənin yerinə yetirilməsi).
İşin keyfiyyəti (heç bir itki, qüsur, xarici və daxili müştərilərdən şikayətlər və s.).
Müddətlərə uyğunluq (səmərəlilik, əsas layihələrin icrasının vaxtında olması, strateji təşəbbüslər və idarəetmə qərarları).
Liderlər komandalarının fəaliyyətini qiymətləndirməkdə kifayət qədər adekvat idi. Biz bunu ona görə bilirik ki, layihələrin böyük bir hissəsi real nəticələrə (əsas fəaliyyət göstəriciləri) çıxış əldə edib. Birgə fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə paralel olaraq, komanda üzvləri nəticənin əldə edilməsinə təsir edən amilləri qiymətləndirmək üçün anket doldurdular.
Nəticədə biz yüksək performanslı idarəetmə komandalarını digərlərindən fərqləndirən dörd statistik əhəmiyyətli amili müəyyən edə bildik. Budur - Məqsədlər, Uyğunlaşma, Fərdlər, Normlar. Rahatlıq üçün biz GAIN abbreviaturasından istifadə edirik (ingilis dilindən tərcümədə “qazanc” sözü qazanc, qazanc, qazanc deməkdir).
İdarə heyəti haradadır?
Ortaq məqsədə (Məqsədlərə) malik olmaq komandanın nəticələrinə təsir edən ilk amildir. Tədqiqatın bu bəndinin sorğu apardığımız komandaların işinin real nəticələri ilə korrelyasiya əmsalı (R*) 0,79 olub ki, bu da çox yüksək göstəricidir. Komandanın ümumi məqsədi üzvlərin şəxsi KPI-ləri qədər vacib olmalıdır. Bəs bütün insanların eyni istiqamətə baxdığını necə deyə bilərsiniz? Biz hər bir sorğu iştirakçısından başa düşdükləri kimi komandaları üçün 1-3 ümumi məqsəd yazmağı xahiş etdik və ardıcıllıq indeksini hesabladıq.
Məsələn, mən bir istehsal şirkəti ilə işləmişəm ki, orada idarəetmə qrupunun məqsədə uyğunluq indeksi cəmi 43% təşkil edib. İştirakçılar ümumi məqsədləri müxtəlif yollarla başa düşdülər - pis lider olduqları üçün deyil, sadəcə olaraq bu mövzunu əvvəllər heç kim qaldırmayıb. Müzakirə nəticəsində komanda ümumi məqsəd "üç sıfır" - planlaşdırılmamış fasilələr, müştəri iddiaları, itkilər və rədd cavabları, istehsalatda sıfır xəsarət, bədbəxt hadisələr və insidentlər kimi ümumi hədəfi formalaşdıra bildi.
Ümumi məqsədləri razılaşdırdıqdan sonra komanda hər bir əsas ideya və ya layihəni (büdcənin təsdiqi, investisiya qərarı və s.) bu məqsədlərə çatmağa yaxınlaşıb-yaxınmaması baxımından qiymətləndirə bilər. Məqsədlərin ardıcıllığına əlavə olaraq, indeks öhdəliyi hesablayır - komanda üzvlərinin təkcə şəxsi KPI-lərini deyil, komanda məqsədlərinə çatmaq üçün səy göstərmə dərəcəsini.
Komanda işinin effektivliyinə təsir edən ikinci amil səlahiyyət və məsuliyyətin ardıcıllığıdır (Uyğunlaşma).Uğurlu komandaların üzvləri həmkarları qarşısında dəqiq nə məsuliyyət daşıdıqlarını və birgə işləyərkən bir-birlərindən nə tələb etmək hüququna malik olduqlarını yaxşı bilirlər ( R = 0,68) ... Məsələn, maliyyə direktoru digər menecerlərə konkret maliyyə məsələlərini həll etməkdə kömək etməyə borcludur, eyni zamanda büdcəyə nəzarət edir və həmkarlarına müəyyən şərtləri diktə etmək hüququna malikdir. Məsuliyyət və səlahiyyət bölgüsündə ziddiyyətləri müəyyən etmək və sonra həll etmək üçün hər bir komanda üzvünün hər bir həmkarına nə verməli olduğunu (məsuliyyəti), həmçinin onlardan nə tələb etmək hüququ olduğunu kağız üzərində yazmaq faydalıdır ( səlahiyyətli), sonra göstəriciləri müqayisə edib razılaşın. Nəticədə komanda sessiyaları zamanı iştirakçılar bir-birlərinə təəccüblü, lakin düzgün suallar verirlər: “Biz (istehsalat) təkmilləşdirmə layihələrinin həyata keçirilməsinə cavabdeh olmalıyıq? Yoxsa biz sizə (keyfiyyətli xidmət) təkliflər verməliyik və siz layihələri idarə etməlisiniz?”
Daha az müvəffəqiyyətli komandalarda bu aydınlıq və ardıcıllıq yoxdur və heç bir komanda qurmaq onu müalicə edə bilməz. Komandanın qurulması zamanı yaranan reallıq insanlar ofisə və ya fabrikə, tanış mühitə qayıtdıqda yox olur. Amma komanda üzvləri münasibətlərin yeni çərçivəsi üzərində razılaşdıqca, konkret səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinə dair fundamental qərar qəbul edən kimi onların birgə işi yaxşılaşır.
Üçüncü amil insanlardır (Şəxslər). Açığı zəif insanlardan effektiv komanda yaratmaq mümkün deyil, ona görə də əsas şərt odur ki, hər bir komanda üzvü öz sahəsində peşəkar olmalıdır, yəni lazımi kompetensiyalara malik olmalıdır. Əldə etdiyimiz məlumatlara görə, funksional təcrübə səviyyəsi komandanın əldə etdiyi nəticələrin keyfiyyətinə ən çox təsir göstərir (korrelyasiya əmsalı R = 0,66), idarəetmə keyfiyyətinin səviyyəsi isə ən çox yerinə yetirilən işlərin həcmi və son tarixlərə (R) cavab verir. = 0,72 hər iki göstərici üçün). Qeyd etmək istərdim ki, burada söhbət insanların psixoloji tipindən və ya sosial rolundan deyil, ixtisas və iştirakdan gedir.
Nəhayət, dördüncü amil var - ümumi normalar (Normlar) əsasında komanda işi. Normlar rəsmiləşdirilə və ya qeyri-rəsmi ənənələr şəklində mövcud ola bilər. Universal normalar yoxdur - hər bir komanda öz qarşılıqlı fəaliyyət qaydalarını hazırlayır. Tədqiqat yüksək performans göstərən komandaları ən çox fərqləndirən normaları müəyyən etməyə kömək etdi. Birincisi, etibar, yəni psixoloji təhlükəsizlik, qorxu olmaması. Uğurlu idarəetmə komandalarının üzvləri öz mövqeləri haqqında açıqdırlar və həssas, problemli məsələlərdə bir-biri ilə mübahisə etməkdən çəkinmirlər (R = 0.88). İnsanlar razılaşdırılmış həll yoluna gələnə qədər, nə qədər qızğın olsalar da, mübahisələrə vaxt ayırmamalısınız. Əks halda, sözlə qərar verildikdə, əslində, fərqlər aradan qaldırılmır və ümumi qərar sabotaj edildikdə, tipik bir xəstəlik "razılaşdırılmış görünür" yaranır. Etibarsızlığın tipik əlaməti, vacib, lakin həssas mövzuların müzakirəyə çıxarılmadığı və gündəm tamamilə inzibati boşboğazlıqlardan ibarət olan cansıxıcı formal görüşlərdir.
İkincisi, nailiyyətlərə diqqət və minnətdarlıq. Uğurlu komandalarda insanlar həmkarlarının uğurlarını və ideyalarını qeyd edir, köməyə və yaxşı görülən işə görə təşəkkür edir (R = 0,73). Daha az müvəffəqiyyətli komandalarda təşəkkür etmək adət deyil və həmkarların uğurları nəzərə alınmır, onlar təbii qəbul edilir. Mən elə komandalar görmüşəm ki, liderlər qızğın müzakirələrə qapılırlar, amma nəyisə bəyənəndə və ya razılaşanda susurlar. Qəzəbli debatçıları yenidən yaratmaq çox çətindir və çox vaxt lazım deyil. Tənqid dərəcəsini aşağı salmaq əvəzinə, kollektivdə minnətdarlıq dərəcəsini artırmaq, yəni mübahisə və tənqid olan eyni enerji ilə başqalarını və onların yaxşı fikirlərini tərifləməyə və dəstəkləməyə başlamaq daha yaxşıdır.
Nə etməli?
Araşdırmamızdan çıxan əsas nəticə budur ki, hər şeydə “komanda olmayan” insanları günahlandırmaq olmaz. Qara qoyun axtarışı vəziyyəti düzəldə bilməyəcək - menecerləri, xüsusən də yetkin mütəxəssisləri yenidən qurmaq çətindir, bu uzun və perspektivsiz bir yoldur. İlk növbədə komandanı bir sistem kimi təkmilləşdirmək lazımdır.
Komandanın ümumi məqsədləri ilə razılaşın və insanların onlara nail olmaqda pay sahibi olması üçün şərait yaradın. Komandaya qoşulmaq üçün lazımi keyfiyyətlərə malik insanları toplayın. Səlahiyyət və məsuliyyətin dəqiq xətlərini müəyyənləşdirin və hər kəsin mövqeyinin mühakimə olmadan dinlənilməsinə diqqət yetirin. Əhəmiyyətli mübahisələri təşviq edin - və minnətdarlığınızı bildirin. Və sonra idarəetmə komandanızın səmərəliliyi böyüklük sırası ilə artacaq.
05.12.2021
