• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Komandanızın oyanmasına kömək edəcək üç strategiya

Komandanızın oyanmasına kömək edəcək üç strategiya

 “İşə qayıtmaq heç vaxt bitməyən bir partiya kimi hiss olunur.  Hər kəsi yenidən görmək çox xoşdur, amma əsl qığılcım yoxdur "deyə şirkətlərdən birinin baş direktoru komandanın birləşməsindən sonra ofisdəki ab-hava haqqında soruşduqda mənə dedi.

 

 Hazırda əksər təşkilatların və rəhbərlərin qarşısında işçiləri hərəkətə gətirmək, onlarda rəqabət ruhunu oyatmaq, onları yeni qələbələrə, yeni əməkdaşlıq növlərinə sövq etmək vəzifəsi durur.  Bununla belə, təsadüfən işlədiyim müxtəlif sənaye və bölgələrdən olan bir çox rəhbərlər deyirlər ki, biznes inkişaf edir və işçilər ofislərinə qayıtmaqdan məmnundurlar və gələcəyə nikbin baxırlar, bəzi qəribə komanda ilə məşğul olmaq məcburiyyətindədirlər. ətalət: prioritetlər qeyri-müəyyəndir, irəliləyiş yavaşdır və sosial qarşılıqlı əlaqələr gərgin və yöndəmsiz hiss olunur.  Həqiqətən, mən yüksək səviyyəli rəhbərlərdən komandalarında enerji vəziyyəti ilə bağlı "meteoroloji hesabat" istədikdə, çox vaxt onlar "kəskin küləklə sakitlik" xüsusiyyətinə meyl edirdilər.

 

 Bəs nə baş verir?  Bəs liderlər bu sükutu necə poza bilər?

 

 Böhrandan sonra sakit olun

 

 Bərpa yoluna girmək, sanki qəfildən qaranlıq otaqdan parlaq günəş işığına çıxmaq kimi diqqətdən yayındıra bilər.  Bu dövlətin bir çox adı var.  Təşkilati psixoloq Adam Qrant bunu "aşırılmış" adlandırır, sosial psixoloq Amy Cuddy və yazıçı Jill Ellen Riley isə bunu "pandemiya qeyri-müəyyənlik sindromu" kimi təsvir edir.  Klinik terminlər olmasa da, onlar eyni zamanda həm rahatlama, həm də ağrı ilə yaşadığımız sağalmanın qütbləşdirici xarakterini əks etdirir.

 

 Ancaq gün işığına alışmaqdan fərqli olaraq, hazırkı uyğunlaşma daha uzun sürəcək.  Bu, işə münasibətimizin kifayət qədər ciddi və uzunmüddətli yenidən qurulması ilə müşayiət oluna bilər.  Sadəcə olaraq ümidsiz HR mütəxəssislərinin insanların sürüklənməli, inandırılmalı və hətta ofislərinə qayıtmağa məcbur edilməsi lazım olan çoxsaylı şikayətlərinə baxın.  Liderlər bu dəyişiklikləri nəzərə almalıdırlar, əks halda işə qayıtmaq prosesi həyəcan və həvəs gətirməyəcək, əksinə, laqeydlik və ruh düşkünlüyü ilə dolu olacaq.

 

 Nəyin dəyişdiyini başa düşmək üçün unutmayın: ətalətlə mübarizə sadəcə özünüzü silkələmək və işə qayıtmaq deyil, bir neçə dərin psixoloji prosesin cəmini nəzərə almaq deməkdir.

 

 Belə ki, pandemiya nəticəsində çoxları öz işlərinin mənasızlığını anladı və həyatın digər tərəflərini daha çox dəyərləndirməyə başladı.  Bir pərakəndə satış mütəxəssisi mənə dedi: “Bir ildən çox müddət ərzində nəhayət ki, bir işin nə ola biləcəyini başa düşdüm.  Çevik cədvəllər və yuxarıdan daha az nəzarət ilə.  Mən heç vaxt bu qədər məhsuldar olmamışdım”.  İndi onun kimi çoxları avtoritarizm, mikro-idarəetmə, sonsuz koordinasiya və adi görüşlər şəraitinə qayıtmağa müqavimət göstərir.

 

 Onu da qeyd edək ki, pandemiya rəqabətə və əməkdaşlığa münasibəti də dəyişib.  Koronavirus testi xidmətləri göstərən tibb şirkətinin rəhbəri deyir: “Böhrana cavab rəqiblər arasında əməkdaşlıq olub.  Bütün bunlar zahirən birləşməyən yoldaşların birləşməsi ilə bağlıdır.  Düşünmürəm ki, bir daha rəqibi məğlub etmək fikri məni həvəsləndirəcək.

 

 Nəhayət, və bu, ən dərin dəyişiklikdir, bir çoxumuz üçün pandemiya özümüzü qavrayış tərzimizi və hədəflərə münasibətimizi dəyişdi.  "Mən pandemiyadan əvvəl olduğum insan ola bilməyəcəm" dedi məsləhətçi, "əvvəllər heç bir real məqsədi olmayan layihələrdə həftədə 100 saat işləmiş".

 

 Aşağıdakı paradoksa görə bu problemlərin həlli yollarını tapmaq asan məsələ deyil: işçilərin həvəsləndirilməsi üsullarının əksəriyyəti - məqsədlərin müəyyən edilməsi, marağın stimullaşdırılması, əsas göstəricilərin izlənilməsi, layihənin mərhələlərini və son tarixlərini təyin etməklə işin sürətini təyin etmək - heç də asan iş deyil. komandaya kömək edəcək bir növ motivasiya dalğası." oyanmaq".  Reallıqda klassik idarəetmə vasitələrinin istifadəsi saxta görünə bilər və işçilərdə emosional reaksiya doğurmaya bilər.

 

 Bu, liderləri çətin vəziyyətdə qoyur: bir tərəfdən problem göz qabağındadır və təcili həllini tələb edir, digər tərəfdən adi alətlər dəsti bunun üçün uyğun deyil.  Liderlər boş yerə həyəcan təbili çalmaqdansa, böhrandan sonra insanların daha dərin psixoloji ehtiyaclarına diqqət yetirməlidirlər.

 

 Sakitliklə nə etmək lazımdır

 

 İnkişaf psixologiyası nə baş verdiyini və problemlə necə məşğul olmağı başa düşmək üçün açar təqdim edir.  "Kəskin küləklə sakit" hava hesabatı münasibətlərin dəyişməsi, iqtisadi çətinliklər və təqaüdə çıxmaq kimi həyat vəziyyətlərinin əsas xüsusiyyətidir.

 

 Bir tərəfdən, süstlük və emosiyaların olmaması qeyri-müəyyənlik, itki və yeni həyat şəraitinə uyğunlaşma çətinliklərindən emosional yorğunluq şəraitində müdafiə mexanizmidir.  Digər tərəfdən, "sıçrayışlar" məyusluq və çoxsaylı sınaq və səhv dövrlərinə cavab olaraq, həm də həyatda və işdə qərarlaşmağın yeni yollarını tapmağa kömək edən epizodik əsas dəyişikliklərə cavab olaraq yaranır.

 

 Beləliklə, komandalarını yenidən qurmaqda müvəffəqiyyətli olmaq istəyən liderlər işçilərin keçirdikləri dərin emosional dəyişiklikləri nəzərə almalıdırlar.  Son aylarda bir çox liderin hərəkətlərini nəzərdən keçirdikdən sonra, müvəffəqiyyətli "reset liderlərinin" daha az müvəffəqiyyətli həmyaşıdlarından fərqli olaraq nə etdiyini başa düşə bilərik.

 

 Əsas fərq ondan ibarətdir ki, reboot liderləri komandanın enerjisinə onun məhsuldarlığına çox vaxt və diqqət ayırırlar.  Ümumiyyətlə, onlar başa düşürlər ki, liderin əsas vəzifəsi komanda ilə hər qarşılıqlı əlaqə zamanı ona “enerji impulsu” verməkdir, nəticə əldə etməyə çalışmamaq, yalnız tapşırıqları, planları, arzu olunan nailiyyətləri və nəticələri izləmək, tənzimləmək və müzakirə etmək deyil. .  Onlar bunu belə edirlər.

 

 Birincisi, sıfırlamanın liderləri ətrafdakılara bütün cavabların onlarda olduğunu başa salmaqdan çəkinirlər.  Onlar məyusluğa və bilik çatışmazlığına dözməyə, qeyri-müəyyənliyi qəbul etməyə və onunla məşğul olmağa hazırdırlar.  Psixologiyada bu fenomen "mənfi qabiliyyət" adlanır.  Bu, bilinənlərin öz hüdudlarını və təsir hüdudlarını dərk etmək bacarığı deməkdir.

 

 Bu yanaşmanın nəticəsi olaraq liderlər birgə fəaliyyət vasitəsilə komandaya təkan verir: onlar birlikdə gələcəyi icad edir, təcrübə aparır və suallara cavab axtarırlar.  Bu planın həyata keçirilməsi idarəetmə üslubunda sürətli və güzəştsiz yuxarıdan aşağı qərar qəbul etməyi tələb edən böhrana əsaslanan yanaşmadan daha açıq, əhatəli və həssas olan kəşfiyyatçı yanaşmaya keçid tələb edir.  Məsələn, Londonda yerləşən BCG konsaltinq şirkəti May-Britt Poulsen strukturlaşdırılmış bir yanaşma tətbiq etdi və pandemiyadan öyrənilən dərslərin iş və məxfiliyi necə yaxşılaşdıra biləcəyini təhlil etmək üçün komandalara meydan oxuyaraq Gələcəyə Qayıdış həftəsini təsis etdi. , aralarındakı tarazlıq, eləcə də müştərilərlə qarşılıqlı əlaqənin əhatə dairəsi.

 

 İkincisi, reboot liderləri öz komanda üzvləri ilə yenidən psixoloji müqavilə bağlayırlar.  Tez-tez danışılmayan psixoloji müqavilə bizi digər komanda üzvləri ilə bağlı hiss etdirən şeydir.  Bu, bir dəfə həmkarınıza verilən vəd, iş yoldaşlarına qarşı sevgi hissi, birlikdə başladığınız işi başa çatdırmaq üçün daxili qətiyyət, sizi bir qrup olaraq istiqamətləndirən bir sıra standartlar və dəyərlər ola bilər.

 

 Psixoloji müqavilə rəsmi sənədlərdən və bizə həvalə edilmiş öhdəliklər siyahısından daha vacibdir, çünki o, bizi həqiqətən işə və həmkarlarımıza bağlayan şeyi əhatə edir.  Belə bir müqavilə mürəkkəb fərdi fundamental prinsipə malikdir və öz vəzifələrini bilavasitə yerinə yetirməklə yanaşı, əmək münasibətlərinin bizim üçün vacib olmasının səbəblərini və işçilər arasında fərdi qarşılıqlı əlaqənin bütün komponentlərini əks etdirir.

 

 Beləliklə, komanda üzvlərinin sadəcə işə və pandemiyadan əvvəlki müqavilələrə qayıtmaq istədiklərini güman etmək əvəzinə, menecerlər pandemiyanın münasibətlərində yeni başlanğıc nöqtəsi olduğunu düşünməlidirlər.  Bir çox işçi hazırda həyat məqsədlərini və iş şəxsiyyətlərini yenidən müəyyənləşdirir.  Ancaq pandemiya ilə bağlı yığılmış işlərin çoxluğu ilə üzləşdikdə, daha dərin ekzistensial söhbətlərə girməkdənsə, diqqətimizi təcili məsələlərin həllinə yönəltmək daha asandır.

 

 Buna görə də, hazırda tələb olunan təcili tədbirlərdən əlavə, liderlər daha dərin suallar verməli, söhbətlər aparmalı və diqqətlə qulaq asmalıdırlar.  İlk addım bütün komanda üzvlərinin fərdi transformasiya yolunu başa düşməkdir.  Məsələn, soruşun: "Son bir ildə özünüz haqqında nə öyrəndiniz və bu, karyeranızda və həyatınızda istədiyiniz istiqaməti necə dəyişdi?"  Bu, psixoloji müqaviləni necə yeniləmək, yenidən işə salmaq və komandanı yenidən birləşdirmək üçün ən yaxşı şəkildə qərar verməyə kömək edəcək.

 

 Üçüncüsü, rebootun liderləri üzvlərinə təkan vermək üçün komandada "yaxşı gərginlik" vəziyyətini məharətlə yetişdirirlər.  Son il yarım ərzində bir çox komanda adrenalinlə qaçır.  İndi gözlənilməz halların sayı getdikcə azalmağa başlayır.  Bir hökumət müşaviri hətta mənə etiraf etdi ki, o, “keçən ildəki biznes axınının sıxlığını və aktuallığını əldən verir”.

 

 Və bu hisslərdə o, tək deyil.  Həqiqətən çox şeyin olduğunu başa düşmək motivasiya və enerji verir.  Beləliklə, indiki məqam sabitləşmə mərhələsi deyil, digər keçid mərhələsidir.  Liderlər vurğulaya bilərlər ki, bu məqamda işçilərin məqsədi normal vəziyyətə qayıtmaq və gərgin bir müddətdən sonra sürəti azaltmaq deyil, böhranın nəticələrini tez aradan qaldırmaqdır.

 

 COVID-19 pandemiyası zamanı inkişaf edən bir şirkətin baş direktorlarından biri şərh etdi: “Həqiqi sınaq vaxtı yalnız indidir.  Böhran bütün qayıqları açıq okeana atdı: bəziləri dibinə getdi, digərləri isə bizim kimi suda qaldı.  İndi sükanı götürməyin və taleyinizi yenidən müəyyənləşdirməyin vaxtıdır."

 

 Böhran zamanlarında tələb olunan “təhlükəsiz cüt əl” yanaşmasından daha gərgin, ixtiraçı liderlik üslubuna keçməyi düşünün.  Beləliklə, görüşlərdə sıfırlamanın liderləri enerji və özünü idarə etmə modelidir, özlərinin yorulmasına və cansıxıcı olmasına imkan vermirlər.  Belə liderlərdən biri komanda ilə görüşlər zamanı bir az dissonans yaradırdı və bu sözləri deyirdi: “İndi sən yenidən sağsan.  Bu məqam sizin üçün çox vacib olmalıdır?  Niyə?"

 

 Yaxşı gərginliyin məqsədi birlikdə etdiyiniz işin əhəmiyyətini və mənasını vurğulamaqdır.  Bu, təkcə böhran zamanı özünü göstərən qəhrəmanların deyil, bütün işçilərin prosesə verdiyi töhfənin tanınması deməkdir.  Bu gün ağıllı liderlər adi favoritlərin avtopilotda işləməsinə icazə verməkdənsə, komandanın mərkəzində kimin olması lazım olduğunu yenidən qiymətləndirirlər.

 

 Bununla belə, orta gərginliyi açıq teatrallıqla qarışdırmaq olmaz.  Həddindən artıq iş görməyin və şənlik rolundan uzaq durun.  Həqiqi nəticə gərginlik, istilik və həvəsin düzgün tarazlığından gələcək.

 

 Həmçinin, komandanıza enerji vermənin asan yolu hər gün ən azı üç həmkarınızla - telefon, mətn və ya üz-üzə danışmaq öhdəliyi götürməkdir.  Bu qarşılıqlı əlaqənin arxasındakı məqsəd sadədir: insanı təriflə, konstruktiv rəylə və ya bəlkə də həvəsləndirici çağırışla ruhlandırmalısınız.  Görüş beş dəqiqədən az çəkə bilər, lakin enerji yoluxucu olduğu üçün təsir çox böyük olacaq.  Və bonus odur ki, başqasına enerji verəndə özünüz onunla dolursunuz.

 

 *

 

 Bu gün liderin vəzifəsi təkcə hakimiyyətin cilovunu ələ keçirmək və hər zamanki kimi işi aparmaq deyil.  Bir ildən sonra insanları eyni kresloya oturtmaq haqqında deyil.  Söhbət müntəzəm olaraq gündəlik işlərdən danışmaq və ya klişe motivasiya xarakterli çıxışlar etməkdən getmir.

 

 Liderin vəzifəsi uzunmüddətli dəyişiklik, peşəni yenidən düşünmək, işimizdə bizə rəhbərlik edən dəyərlər və dünyagörüşü haqqında dərin söhbətləri təhrik etmək və təşviq etməkdir.  Bu, öz enerjinizi və komandanın enerjisini idarə etmək, bütün iştirakçıların firavanlığı üçün enerji impulsu yaratmaqdır.

 

 Məqsəd yönümlü bir lider kimi, sonsuz işlər siyahısına sahib bir lider olaraq, konkret nəticələrə nail olmaq əvəzinə komandanın enerjisinə qərq olmaq üçün vaxt ayırmaq, məqsədə doğru dolama yolu keçmək kimi hiss edə bilər.  “Nə, nə vaxt və necə etməli” mövzusunda fanatik söhbətlər geniş yayılmış gecikmələrə, darboğazlara və artan iş yüklərinə təbii reaksiyadır.  Ancaq onlar enerjinin dekompressiyasına və sərbəst buraxılmasına deyil, daha çox yüklənmələrə səbəb olur.  Əslində insanlara nə edəcəyini deyil, bununla necə davranacağını söyləmək lazımdır.  Yenidən işə salınan liderlər, işlərinin məqsədinin nə olduğu, komandanın birlikdə nəyə nail olmaq istədiyi və işi necə daha da faydalı etmək barədə danışaraq komandalarında emosional enerji qurur.

 


https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/891768
 

06.12.2021

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır

Xəbərlər

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır İş dünyasındakı dəyişiklik tempi getdikcə daha ...

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır

Xəbərlər

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır Aşağıdakı ssenari eyni nəticə ilə ...