• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Məhsulun idarə edilməsində altı diaqram

 Orijinal məqalənin tərcüməsi

 İstənilən müasir şirkətin ayrılmaz funksiyası olan məhsulun idarə edilməsi vizual alətlərdən istifadə etməklə asanlıqla şərh olunur.  Aşağıdakı vizuallaşdırmalar məhsulun idarə edilməsinin əsas ideyalarını başa düşməyə və birləşdirməyə kömək edəcək.  Onları necə düzgün istifadə edəcəyinizi bilmək istəyirsiniz?  Bu barədə burada oxuyun!

 Bəzi insanlar hər hansı bir şəklin min sözə dəyər olduğunu düşünür, amma məncə daha çox dəyərlidir.  Onlar ümumi anlayışın qurulmasına kömək edir və yazı və danışıqda yaranan mürəkkəblik və nüansların çoxunu aradan qaldırır.

 Məhsulun idarə edilməsi ideyalarını müzakirə edərkən tez-tez istifadə etdiyim altı diaqramı bölüşmək istərdim.  Onlar ümumiyyətlə tanınır və məsələnin mahiyyətini yaxşı çatdırırlar:

 Məhsul menecerin KPİ

 Çatdırılma qabiliyyəti

 Şəlalə Çevikə qarşı

 Riskdən asılılıq, təşəbbüs səviyyəsi və rəhbərliyin iştirakı

 Maarifləndirmə Diaqramı

 Seqmentasiya səviyyəsi

 Lütfən, onlardan rolunuz üçün faydalı hesab etdiyiniz hər hansı bir şəkildə istifadə etməkdən çəkinməyin.

 

 Məhsul meneceri KPİ

 Məhsul menecerlərinin KPİ gördüyüm ən çox yayılmış səhvlərdən biri hər məhsul söhbətində iştirak etmək ehtiyacını hiss etməkdir.  Mən başa düşürəm ki, bunun arxasında yaxşı niyyət var - siz məhsul menecerisiniz və məhsulla bağlı hər şeydən xəbərdar olmalısınız.

 Təəssüf ki, bunun bir çox çatışmazlıqları var.  Birincisi, praktiki deyil.  Tez yorulacaqsınız, bu da təkcə komandanızın səmərəliliyinə deyil, həm də öz rifahınıza mənfi təsir göstərəcək.  İnanın, mən özüm bunu yaşamışam.  İkincisi, komandanızın muxtariyyətinə xələl gətirirsiniz.

 Böyük məhsul menecerləri nə vaxt addım atmalı və nə vaxt geri çəkilməli olduqlarını bilirlər.  Onlar məhsul söhbətlərinin onlarsız baş tutmasına nə vaxt icazə verəcəyini bilirlər.  Oflayn komandanın məqsədi mümkün qədər çox asılılığı aradan qaldırmaqdır.

 Aşağıdakı şəkildə, sol tərəfdəki vəziyyəti təsəvvür edə bilərsiniz, burada bir veb mühəndisi, məsələn, həyata keçirilməli olan izləmə konsepsiyasını soruşur və sonra məhsul meneceri bunun iOS tətbiqinə uyğun olması lazım olduğunu söyləyən məhsul analitiklərinin yanına gedir.  Məhsul meneceri daha sonra detalları toplamaq üçün iOS mühəndisinin yanına gedir və hər şeyi izah etmək üçün veb mühəndisinə qayıdır.  Bu, menecerə nəinki lazımsız iş əlavə edir, həm də veb mühəndisinin gözlədiyi həlli gecikdirir.

 Müqayisə üçün, sağdakı nümunədə veb mühəndisi vəziyyətləri izah edən analitikə birbaşa müraciət edir.  Daha sonra onlar iOS tərtibatçısı ilə əlaqələndirilir.  Nə qədər qarşılıqlı əlaqənin (qırmızı oxların) baş verməsinə diqqət yetirin.

 Bu nümunəni genişləndirsək (növbəti rəqəm) və bir neçə daha çox bağ (yaşıl və mavi) əlavə etsək, bu, yəqin ki, komandaların eyni vaxtda sahib olacağı təşəbbüslərin sayını daha çox təmsil edəcək.  Qarşılıqlı əlaqələrin sayı sürətlə artır və hamısı məhsul menecerindən asılıdır.

 Ondan necə istifadə etməli: Əgər daim həddən artıq yüklənirsinizsə, komandanızın bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu düşünün - hər görüşdə iştirak etmək lazımdırmı?  Tətildə olduğunuz zaman komandanız eyni şəkildə işləyir, yoxsa hər şey dayanır?  Əgər sonuncu seçiminiz varsa, sizsiz qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırmaq üçün şüurlu səy göstərməlisiniz.

 Çatdırılma qabiliyyəti

 Bu, komandanın iş qabiliyyətini və inkişaf etdirilən təşəbbüslərin ölçüsünü izah etmək üçün mənim sevimli qrafiklərimdən biridir.  Mən tez-tez həm biznes tərəfdaşlarından, həm də məhsul komandalarından bazara çıxardıqları vaxtla bağlı məyusluq eşidirəm - onlar bunun çox yavaş olduğunu düşünürlər.

 Problem adətən böyük iş parçaları (solda huni) üzərində işləməkdən qaynaqlanır.  Nəticədə, komanda eyni anda yalnız bir mövzu üzərində işləyə bilər.  Əgər bunun belə edilməsi lazım olduğuna 100% əmin olsaq, bu yanaşma məqbul ola bilər, lakin bu çox nadirdir.  Əgər hunimizdən bir şey düşdüsə və işləmirsə, məhsulda səhv olan nöqtəyə çatmaq üçün lazım olduğundan daha çox səy sərf etmisiniz.

 Çevik yanaşmanın daha az işi təşviq etməsinin səbəbi, dəyərin daha sürətli və daha az risklə əldə edilməsidir.  Sağdakı huni bizə daha çox çeviklik verir.  Daha kiçik iş parçaları (mavi nöqtələr) təsdiqlənmək üçün hunidən sürətlə keçə bilər.  Uğurlu olsalar, daha çox səy göstərə bilərik (kiçik çəhrayı dairə).  Bu uğursuz olarsa, biz eyni həcmi təkrar edirik, lakin məhdud investisiya ilə.  Hər bir baxış bizə sərmayəmizi artırmağa davam etməyə imkan verir.  Bu, bir çox kiçik layihələr, bəzi orta layihələr və bir neçə böyük layihə ilə nəticələnir - və beləliklə, risk kompensasiyası və təkmilləşdirilmiş ROI.

 Necə istifadə etməli: Son bir neçə ay ərzində nə üzərində işlədiyinizə (yalnız buraxdığınız şeylərə deyil) geri dönün.  Bu mövzuların hamısı böyük və mürəkkəb idi, yoxsa cari işlərin qarışığı idi?  Hamısı eyni mövzuda və ya fərqli ola bilər.  Hər bir iş parçası (S, M, L) üçün əsas ölçü təyin edin və huninizin necə görünəcəyini düşünün.

 Şəlalə Çevikə qarşı

 İnternet bu qarşıdurmanın müxtəlif nümunələri ilə doludur, lakin mən onun mahiyyətini vurğulamaq istərdim.  Bir çox məhsul təşkilatı komanda vaxtının özlüyündə bir sərmayə olduğunu açıq şəkildə ifadə etmir.  Bütün məhsul menecerlərinin öz məhsulu üçün mənfəət və zərər hesabları olsaydı, əmək haqqı çox vaxt ən böyük xərc olardı.  Mənfəəti (gəlirliliyi) artırmaq üçün hər hansı bir fürsət axtarmalısınız.

 Komandalar böyük bir buraxılış buraxdıqda, ani dəyər qazanacağınıza ümid edirsiniz.  İlk cəhddə heç bir texniki problem olmadan mükəmməl həlli buraxdığınız fərziyyəsi altında işləsəniz də (spoiler xəbərdarlığı: çətin), komandanız heç bir şey qaytarmayan (soldakı diaqram) böyük bir sərmayə qoydu (zaman baxımından).

 Kiçik və tez-tez buraxılışlar buraxmaqla, hər dəfə böyük bir işin bir hissəsini göndərirsiniz.  Öz bəhrəsini verməyə başlayır, çünki onun dəyərini daha tez dərk edə və səhvlərinizdən daha tez öyrənə bilərsiniz.  İkinci diaqramda dəyər tendensiyaları səyləri demək olar ki, dərhal üstələyir və məhsul komandaları məhz buna nail olmalıdırlar.

 Necə istifadə etməli: Mən tez-tez bu cədvəllərdən məzmuna bir şey əlavə etməyin niyə təşkilatlarımızın maraqlarına uyğun olmadığını izah etmək üçün istifadə edirəm.  Özünüzə və komandanıza rollarınızın kommersiya tərəflərini xatırlatmaq da çox faydalıdır.

 Riskdən asılılıq, təşəbbüs səviyyəsi və rəhbərliyin iştirakı

 Bu diaqramın iki aspekti var.  Solda təşəbbüs piramidasının özü var.  Piramidanın eni eyni anda neçə təşəbbüsün həyata keçirilməli olduğunu göstərir.  Geniş kök çoxlu mövzular, dar kök isə azlıq deməkdir.  Bunu həyata keçirmək üçün daha yüksək riskli mövzular yuxarıda (az) və aşağı riskli mövzular isə aşağıdadır (çox).

 Sağda rəhbərliyin iştirakının göstəricisi var.  Çeşid nə qədər geniş olsa, liderlərdən bir o qədər çox iştirak gözlənilməli və ya tələb edilməlidir.  Rut nə qədər dar olarsa, iştirak bir o qədər az olmalıdır.

 Bir çox xırda təşəbbüsləri öz üzərinə götürməlisən.  Onların çox aşağı riski var və həmişə optimallaşdırıla bilər.  Bunlar ən yaxşı komandanızın vaxt keçirmək istəyəcəyi yerlər deyil, çünki onlarda çox dəyər yoxdur.  Bununla belə, piramidanın yuxarısındakı mövzu daha yüksək risk dərəcəsinə malik olacaq (məsələn, yeni məhsulun işə salınması) və bu çox aparıcı komandanın iştirakına və dəstəyinə ehtiyacınız olacaq.

 Ondan necə istifadə etməli: Mən onu həm rəhbərlik, həm də komandalarla qarşılıqlı əlaqədə olmaq üçün əla vasitə hesab etdim.  Bu, nə üçün müdirlərin bəzi mövzularda mütləq iştirak etməli və digər mövzularda iştirak etməməli olduğunu izah edir.

 Maarifləndirmə Diaqramı

 Bu cədvəl mənim bir həmkarım tərəfindən rüblük komanda sağlamlığı yoxlanışından əldə edilmişdir.  Bu, bilik mübadiləsi vasitəsilə şöbə və komanda təsirini vizuallaşdırmaq üçün fantastik bir yoldur.  Bütün sahələrdə biliyə sahib olmaq mümkün deyil, lakin biliyin olmadığını bilmək ünsiyyətə diqqət yetirərək işləməyinizə kömək edəcək.

 Siz bir insan kimi nə üzərində işlədiyinizi çox yaxşı başa düşürsünüz.  Komanda sizdən nə qədər uzaq olarsa, bu şüur ​​kifayət qədər tez azalır.

 Ondan necə istifadə etməli: Özünüzə və başqalarına xatırladın ki, təşkilati fəaliyyətinizə daima heç kimin hər şeyi bilə bilməməsi mane olur, lakin münaqişə və ya toqquşma yarandıqda bunun çox güman ki, çatışmazlıqdan qaynaqlandığını xatırlatmaq daha faydalıdır. pis niyyətlə deyil, məlumat.

 Seqmentasiya səviyyəsi

 Şirkətlər təşəbbüslərə və təcrübələrə baxanda gördüyüm ümumi səhvlərdən biri seqmentlər deyil, orta göstəricilər üçün optimallaşdırmadır.  “Orta” qavrayış təhrifinin ən sevimli nümunəsi “orta insanın iki ayağından azdır”.

 Fərziyyələr və diqqət çox geniş olduqda, təbii olaraq komandaların təsirini məhdudlaşdırırlar.  Bu, bütün insanları eyni anda qane etməyə çalışmaq kimi bir şeydir ki, bunun da nəticə verməsi mümkün deyil.  Aşağıdakı diaqramda əhəmiyyətli dəyişiklik olmayan 3-cü hal (sağda) ən çox yayılmışdır.
Aşağıdakı diaqram 3 hipotetik təcrübəni göstərir. Birincidə yüksəliş, ikincidə eniş, üçüncüdə isə heç bir dəyişiklik olmayıb. Bununla belə, çox vaxt bu nəticələri araşdırdığınız zaman əlavə imkanlar və ya məhdudiyyətlər tapırsınız. Birinci halda, təcrübə ümumilikdə uğurlu olsa da, "B" seqmenti əslində aşağı effektivlik nümayiş etdirdi. Bu vəziyyətdə, bu seqmentin niyə kifayət qədər yaxşı performans göstərmədiyini və bəlkə də niyə yerləşdirmədən çıxarılmasına baxardım.

Eynilə, 3-cü halda, ümumilikdə əhəmiyyətli dəyişikliklər olmasa da, “B” və “C” seqmentləri müsbət nəticələr göstərir. Bu nəticələr "A" və "D" seqmentlərindəki azalma ilə kompensasiya edilir, ona görə də daha çox araşdırmaq üçün yaxşı bir araşdırma xətti var.

Necə istifadə etməli: Öz fərziyyələrinizlə spesifik olun və əlavə imkanlar və ya çatışmazlıqları görmək üçün nəticələri ətraflı öyrənin. Kimi hədəflədiyinizi daha yaxşı başa düşmək üçün istehlakçı şəxsiyyəti yaratmaq üçün istifadəçi araşdırması və demoqrafik məlumatlardan istifadə edin.

Əgər layihənin idarə edilməsi ilə maraqlanırsınızsa, o zaman " ISO 21500 Standartlarına əsaslanan Layihə İdarəetmə” korporativ təlimimiz haqqında ətraflı öyrənmək üçün aşağıdakı linkə daxil olun.

layihenin linki : https://productlab.ru/tpost/oshnvovyx1-shest-diagramm-v-upravlenii-produktom

 

 

21.01.2022

IPMA ICB4 beynəlxalq sertifikasiya imtahanlarına hazırlıq ...

Xəbərlər

IPMA ICB4 beynəlxalq sertifikasiya imtahanlarına hazırlıq ...

IPMA – Layihələrin İdarə olunması üzrə Beynəlxalq Assosiasiya (International Project Management ...

Birdən çox Layihənin İdarə Edilməsi: Layihə ...

Xəbərlər

Birdən çox Layihənin İdarə Edilməsi: Layihə ...

Birdən çox Layihənin İdarə Edilməsi: Layihə Menecerləri üçün məsləhətlər və alətlər ...