• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Müştəri ilə dost olsanız, yaxşı bir şey çıxmayacaq

Müştəri ilə dost olsanız, yaxşı bir şey çıxmayacaq

Layihə meneceri səlahiyyətləri.
İT sahəsində layihə meneceri “alətlər qutusu”, geniş bilik və səriştələrə malik mütəxəssisdir. O, layihənin vaxtında, razılaşdırılmış büdcə çərçivəsində və keyfiyyət çərçivəsində həyata keçirilməsi üçün hər şeyi edir.

Olqa Kiseleva MegaFon-un Strateji Layihələr üzrə rəhbəridir. Luxoft-da proqram meneceri və Rambler-də layihə meneceri kimi çalışmışdır. O, layihə menecerinin hansı yumşaq və sərt bacarıqlara ehtiyacı olduğunu, layihənin hansı mərhələləri olduğunu, hansı səhvlərdən qaçınmalı olduğunu və komanda ilə necə işləməli olduğunu söylədi.

İT layihəsinin hansı çətin bacarıqlara ehtiyacı var

Bəziləri hesab edir ki, İT-də PM, doldurulmanı başa düşmək üçün inkişafdan son vidaya qədər inkişaf etməlidir. Digərləri əmindirlər ki, ilk növbədə o, lider olmalıdır. Həqiqət ortada bir yerdədir.

Düşünürəm ki, bir layihənin əla ünsiyyətçi olması vacibdir. Çox vaxt İT-mütəxəssisləri introvertdirlər və onlara yanaşma tapmaq lazımdır. Mövzu sahəsini başa düşmək də eyni dərəcədə vacibdir.

Layihələrin hansı proqramlaşdırma dilində yazıldığını bilmirsinizsə, prosesə nəzarət edə bilməyəcəksiniz.

Layihə üçün tendensiyaları izləmək vacibdir. Məsələn, bulud xidmətləri indi trenddədir və siz onlara hansı məlumatların yerləşdirilə biləcəyini başa düşməlisiniz - texniki və qanuni.
Tərtibatçılar: "Biz Amazon ilə işləyirik" desələr, layihə Amazon-un Rusiyada məlumat mərkəzlərinin olmadığını xatırlamalıdır. Fərdi məlumatların mühafizəsi haqqında Rusiya qanununa görə, belə mərkəzlər ölkə ərazisində yerləşməlidir.

Komanda yazarkən PM hər bir iştirakçının bacarıq dəstini görməlidir. İşçinin yenidən hazırlanmaması vacibdir (əks halda cansıxıcı olacaq), lakin o, kifayət qədər bilir. Layihə UX / UI ilə əlaqəlidirsə, layihənin istifadəçinin nə gözlədiyini və onu necə təmin edəcəyini anlaması vacibdir.

Layihənin necə kodlanacağını bilməsi lazım deyil, lakin onun arxitekturasını və vaxt xərclərini başa düşməsi lazımdır. Konfranslar, bloqlar, YouTube kanalları və kitablar sizə sürət qazanmağa kömək edəcək. Amma əsas bilik mənbəyi həmkarlardır.

Əgər şirkətin data alimi varsa, ondan süni intellektlə işləyərkən hansı yanaşmalardan istifadə etdiyini, hansı modellərə əsaslandığını və riyaziyyatçı olmayanların məlumat layihəsinə cəlb oluna biləcəyini söyləməsini xahiş edin.
Əhəmiyyətli yumşaq bacarıqlar:

Ünsiyyətcillik. Bütün məsələləri müzakirə etmək üçün əsas tərəflərlə tez əlaqə saxlayın. Oturub cavab gözləməyə vaxt yoxdur.

Uyğunlaşma. Tez dəyişiklikləri tutun və dərhal yenidən qurun.

Yaradıcılıq. Tez uyğunlaşmaq üçün yüksək sürətlə yeni həllər yaradın.

İnandırıcılıq. Hər addım üçün vaxt azalır. Onu itirməmək üçün fikri aydın və inandırıcı şəkildə çatdırmaq lazımdır.

360° düşünmək. Hər bir addımın nəyə gətirib çıxaracağını və nəticələrinin nə olacağını anlayın. Bu, müştəriyə düzgün seçim təklif etmək və təhlükəsiz həll yolu tapmaq üçün yeganə yoldur.

Məsuliyyət. Layihə meneceri layihəyə cavabdehdir və hər şeyə nəzarət etməlidir, əks halda komanda plandan kənara çıxacaq.

Layihənin həyat dövrü

Layihənin icra sxemi:

Təşəbbüs. Biz müştərinin son məhsula olan tələblərini öyrənirik. İcraçı qrupun tərkibini müəyyənləşdiririk. Metodologiyanın seçilməsi.

Planlaşdırma. Biz nizamnamə və planları təyin edirik və ya sadəcə resursları hesablayırıq. Layihədə mütləq olacaq yüksək səviyyəli tapşırıqların geridə qalmasına (siyahısına) başlayırıq. Son nəticəni ətraflı şəkildə işləyirik. Gəlin prototip edək.

İnkişaf. Aralıq nəticələrin sınaqdan keçirilməsi. Əsas nöqtəyə çatırıq.

Tamamlama. Layihə bağlanır, nəticələr müştəriyə verilir. Test zamanı buraxılmış səhvlərin düzəldilməsi. Komanda dağılır.

 

Monitorinq. Hər mərhələdə aparılır.

Kanban və Scrum

Hər iki yanaşma çevikdir. Həm Scrum, həm də Kanban-da biz layihə üçün bütün tapşırıqları özündə əks etdirən bir geriləmə yaradırıq. Sırada nə var:

Scrum-da biz geridə qalanlardan müəyyən sayda tapşırıqları götürürük və onları sprint zamanı yerinə yetiririk. Adətən tapşırıqlar bir-biri ilə sıx bağlıdır ki, bu da sprintin sonunda möhkəm nəticə əldə etməyə imkan verir.

Kanban-da tərtibatçı bir tapşırığı yerinə yetirir və dərhal geridə qalanlardan yenisini götürür. Sprintin iki həftəsində o, üç tapşırığı yerinə yetirə bilər və Scrum-da işləsəydi, təyin olunmuş çərçivədə birini “görərdi”.

Son nəticə aydın olduqda və sadəcə ona getdiyiniz zaman Kanbandan istifadə edə bilərsiniz. Amma inkişaf prosesində məhsul təkmilləşdirilirsə, dəyişdirilir və əlavə olunursa, Scrum seçmək daha yaxşıdır.

Layihə menecerinin əsas səhvləri
Layihənin edə biləcəyi səhvlər bunlardır:

Müştərinin komandasının dəyişdiyini fərq etmək çox gecdir. Bu mənim üçün əsas risklərdən biridir. Mən həmişə layihənin sponsoru ilə əlaqəni daha yüksək tutmağa çalışıram. Mən biznes müştərimin ən yüksək səviyyədə kim olduğunu belə başa düşürəm.

Müştəri komandası dəyişsə belə, prosesə batırılmış və bizi və xərclərimizi müdafiə edə bilən biri ilə əlaqəm olacaq.

 

Bir dəfə Luxoft-da biz müştərinin başlanğıcda təsdiq etdiyi layihəni icra edirdik. Biz inkişafın ⅔ hissəsini etdik və sonra idarə heyəti tamamilə dəyişdi. Biz faktiki olaraq layihədən azad edilmişdik, lakin buna artıq altı ay sərf olunub və ödəniş başa çatdıqdan sonra həyata keçirilir.
Uzun müddət danışdıq, amma razılaşa bildik. Tərtibatçılar sistemi yeni müştərinin gözləntilərinə uyğun olaraq tamamladılar, lakin nəticə onların planlaşdırdıqları kimi olmadı.

Layihənin “satışında” iştirak etməyin. Satış menecerləri layihəni səhv qiymətləndirə bilər. Artıq "satılan" zaman komanda faktiki dəyərin daha yüksək olduğunu başa düşür. Bunun baş verməməsi üçün layihə və layihəyə rəhbərlik edəcək memar ön satışda iştirak etməlidir.

Bu mərhələdə RM düzgün əmək xərclərini və əsaslandırılmış riskləri təyin edərək analitiklər və memarla məsləhətləşə bilər. Bir dəfə səhv vaxt hesablamalarına görə biz sıfır marjinallıqla layihəni bağladıq və hətta bu, uğur qazandı.

 

İşçiləri saxlamayın. Tərtibatçı layihənin ortasında ayrılmağı planlaşdırırsa, mən onu məqbul üsullarla saxlamağa çalışıram. Qərar qətidirsə, biz yenidən baxılması üçün adekvat şərtlərlə razılaşırıq.

Bu müddət ərzində ya yeni işçi tapırıq, ya da onu daxili resursla bağlayırıq. Hər halda müştəridən əlavə vaxt istəmək daha yaxşıdır.

Xarici maraqlı tərəflərə qulaq asmayın. Müştərinin nə istədiyini başa düşmək vacibdir, lakin onunla getməmək lazımdır. Geribildirim vermək və onu reallığa qaytarmaq lazımdır.

İş və dostluğu qarışdırın. İşgüzar ünsiyyət konstruktiv olmalıdır. Müştəri ilə dostluq içində ayrılsanız, yaxşı bir şey çıxmayacaq. “Mənim üçün hər şeyi edəcəksən? - Bəli! edəcəyinə əminsən? - Bəli!" Amma belə çıxır ki, qəbul edən “dost” deyil, komissiyadır – və göz yumduğu şeylərə də darıxmır.

 

Komandanı necə motivasiya etmək olar

Maaşları artırmaqla siz işçinin ixtisasını və ya işləmək istəyini artırmırsınız, sadəcə olaraq onu müəyyən müddətə saxlayırsınız.

Rəy motivasiyanı artırmağa kömək edir. Bu, təkcə “Salam. Necəsən? Hər şey yaxşıdır? Hadi," və rəsmi təkbətək deyil. Bu, bir insanla qəhvə içməyə gedəndə və soruşanda: “Qulaq as, necəsən? Son vaxtlar niyə bu qədər kədərlisən?

Və belə çıxır: kifayət qədər yaradıcılıq yoxdur, konfransa getmək istədim, amma işimdən gedə bilmədim.

Həvəsləndirmək insana yaradıcı reallaşma imkanı vermək deməkdir. Məsələn, tərtibatçılar konfransda çıxış etmək istəyirlər, lakin təşkilatçılarla necə əlaqə saxlayacaqlarını bilmirlər. Mən onlar üçün danışıqlar apara bilərəm və şirkət iştirak haqqını ödəyəcək.

Bu həm də maddi motivasiyadır, lakin dolayı yolla. Sertifikat almağa kömək etdiyiniz zaman işçilərin sədaqəti artır. O, hiss edir ki, şirkət onun inkişafına sərmayə qoyur, təkcə resursları sıxışdırmır.

Komanda ilə necə ünsiyyət qurmaq olar

Layihə meneceri komandanın lideri olmalıdır və hər şey tanışlıqdan gedirsə, nəticə zərər görür. Məndə belə hallar yox idi, amma komandalardan birinin rəhbərinin tərtibatçılarla özünü “taxtadakı oğlan” kimi necə apardığını müşahidə etdim. Uşaqlar bundan istifadə etdilər və intizam əziyyət çəkdi. O, bunu anlayanda komandanı idarə etməyə yanaşmanı dəyişmək onsuz da çətin idi.

Əsas qaydaların yaradılması vacibdir. Misal üçün:
- ümumi terminologiyadan istifadə etmək

- 10-dan gec olmayaraq gəlmək

- gecikmələr barədə xəbərdarlıq

Əgər hər kəs qaydalarla razılaşarsa, onların icrasına komanda özü nəzarət edir. Günorta saat 12:00-da keçirilən standupu qaçırdınız? Sizin üçün pizza.

PM Alətləri
Confluence və Jira. Jira ən çox istifadə edilən müəssisə tapşırıqlarının idarə edilməsi vasitəsidir.

İş üçün mən Wunderlist-dən istifadə edirəm - orada son tarixləri olan tapşırıqlar verirəm, komanda ilə sinxronizasiya edirəm və onlardan lazım olanı qeyd etməyi və ya əlavə etməyi xahiş edirəm.

Slack ünsiyyət üçün əlverişlidir. Hər bir layihə üçün yeni kanal açırıq, audio və video konfranslar keçiririk, sənədləri ora əlavə edirik.

Mən Microsoft və Google ilə paylaşılan cədvəllərdən və sənədlərdən istifadə edirəm. Rambler-də biz Apple texnologiyası üzərində işlədik və Keynote proqramında çox əlli təqdimatlar etdik. İndi bu mümkün deyil - hərəkətlilik azalır.

Blits
Komandada münaqişəni necə tez həll etmək olar?

Tək-tək danışın, asanlaşdırmadan istifadə edin.

Baş nazirin uğursuz olduğunu göstərən üç əlamət?
- yüklənmiş

- evə gec gedir

- gözlər yanmaz

Yüklə necə məşğul olmaq olar?

 

Bütün tapşırıqları SMART-a uyğun olaraq təyin edin. Məqsədlər konkret, ölçülə bilən, əldə edilə bilən, uyğun və uyğun olmalıdır. Çox vaxt belə çıxır ki, tapşırıq dünən deyil, ilin sonuna qədər tamamlanmalıdır.

Sevimli ifadə?

"Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir." Bu iş mədəniyyəti və qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyəti haqqındadır. Strategiya bizim perspektiv və biznes məqsədlərimizdir. Biz işə sadəcə layihə hazırlamaq üçün gəlmirik - bu, şirkətin yeni uğurlar əldə etməsi üçün lazımdır.

Bunu başa düşəndə ​​və özünüzü şirkətlə əlaqələndirəndə daha şüurlu işləyirsiniz.

Layihə meneceri hansı 3 kitabı oxumalıdır?
#1 - Stiven Kovi tərəfindən yüksək təsirli insanların 7 vərdişi.
       
Başlanğıcda yekun nəticəni necə görmək lazım olduğunu izah edir.

#2 - Daniel Goleman tərəfindən "Emosional İntellekt".
Emosional liderlik və empatiya haqqında. Münasibətlər qurmağı, komanda daxilində və xaricində ünsiyyət qurmağı, qarşılıqlı əlaqə qurmağı, dinləməyi və eşitməyi başa düşməyə kömək edir.

#3 - TRIZ, Heinrich Altshuller.
Sistemli düşüncəni inkişaf etdirir, zehni və həyata yanaşmanı sistemləşdirir.

Menbe : https://l-a-b-a.com/blog/659-kompetencii-menedzhera-proektov

04.05.2022

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır

Xəbərlər

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır

Çevik Layihə İdarəetməsinin İstifadəsi Artır İş dünyasındakı dəyişiklik tempi getdikcə daha ...

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır

Xəbərlər

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır

Layihə idarəedilməsi uğur üçün dağıdıcılığa hazırdır Aşağıdakı ssenari eyni nəticə ilə ...