• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Addım-addım retrospektiv. Resept

Addım-addım retrospektiv. Resept

 

Scrum haqqında eşidən hər kəs çox güman ki, onun əsas fəaliyyətləri haqqında eşitmişdir: planlaşdırma, stand-up, sprint baxışı və retrospektiv. Çoxları eşitdi ki, retrospektivlərin keçirilməsi üçün çoxlu alətlər var, daha çox "tədris" materialları var, amma nədənsə hər şey alınmır. Yoxsa elə çıxır ki, komanda nədənsə bunda iştirak etmək istəmir. Bu yazıda mən retrospektivlər üçün reseptimi təqdim edəcəyəm, nəinki konkret və ətraflı addımları təqdim edəcəyəm, həm də addımların niyə tam olaraq eyni və belə bir formada olduğunu izah etməyə çalışacağam.

 

Kim var

Retrospektiv ilk növbədə daxilə baxan bir hadisədir. Onun qərarları komandanın özü üçün qərarlardır və onlar daxildə işlənməlidir. Çox iki pizzanı retrospektivə gətirmək, ədəbsiz ifadələr işlətmək (lakin bir-birinə qarşı deyil!), Böyük patronun və/və ya müştərinin kuklasını gətirmək tamamilə məqbuldur. Hər bir komanda üzvünün öz fikrini ifadə edə biləcəyini hiss etməsi vacibdir və bu, heç bir neqativə səbəb olmayacaq bir şey deyil, tam əksi - komandanın xeyrinə istifadə olunacaq.

Buna görə də, geriyə baxdıqda, bir tərəfdən bütün komanda üzvləri, digər tərəfdən isə böyük rəhbərlər, katiblər, müştərinin nümayəndələri və qonşu komandalar olmamalıdır. Retrospektiv hesabat deyil! Bu təqdimat deyil! Bu, komandanın müştəri üçün oynadığı bir performans deyil (sprint baxışından fərqli olaraq). Bu, prinsipcə, bəzən hətta komandanın qurulması ilə əvəz oluna bilən daxili komanda hadisəsidir. Və bəlkə də retrodan daha faydalı olacaq.

 

İlk iki və ya üç retro hadisə üçün peşəkar scrum ustasının olması çox arzu edilir. Üstəlik, sertifikatlı deyil, peşəkar, nəinki sertifikatlaşdırma və təlim keçmiş, lakin ən azı bir il təcrübədə retrospektivlərin aparılması bacarıqlarını tətbiq etmiş. Görünən sadəliyinə baxmayaraq, hadisə çox sadəcə olaraq "yanlış yerə" düşür və onun nəticələrinə görə niyə və necə düzəldiləcəyi belə aydın deyil.

 

Gələcəkdə retronun aparılması (fasilitasiyası) komanda üzvünə həvalə oluna bilər və bir müddət sonra hər yeni retro üçün yeni fasilitator seçilə bilər.

 

Nə vaxt

Retrospektiv mütəmadi olaraq keçirilməlidir. Ümumiyyətlə, Scrum-da hər şey müntəzəm olaraq edilməlidir. Və planlaşdırma, nəzərdən keçirmə və retro. Metodologiyanın "gücü" məhz gözlənilməz yaradıcı inkişaf prosesini proqnozlaşdırıla bilən və planlı etməkdədir.


Retro sprint nəzərdən keçirildikdən sonra edilməlidir. Belə ki, retroda komanda digər məsələlərlə yanaşı, komandanın nəticələrinin müştərilərə necə təqdim edildiyini (uğurlu olub-olmadığını) müzakirə edə bilsin. Retro növbəti sprint planlaşdırmadan əvvəl edilməlidir. Birincisi, ona görə ki, növbəti sprinti planlaşdırmaq artıq növbəti sprintdir, ikincisi, ona görə ki, nəticələr komandanın özünə qoyacağı bəzi tapşırıqları ehtiva edə bilər. Və onlar növbəti sprintə girməli olacaqlar.

 

Retro üçün nə lazımdır?

Retro "real dünyada" aparılırsa, sizə stikerlər / vərəqələr (adam başına 6-10 ədəd), qələmlər və markerli lövhə lazımdır.

 

"Virtual" dünyada iki/üç notebooku olan ortaq ekran və ya üç sahəli bir Confluence/MS Word ekranı ilə işləmək kifayətdir. Şərti olaraq, onları hələ də "artılar", "mənfilər" və "hərəkətlər" adlandırmaq olar.

 

Oyunlaşdırma məqsədləri üçün əyləncəli retro / asan retro kimi onlayn vasitələrdən istifadə edə bilərsiniz, lakin indiyə qədər bu alətlərin heç biri aşağıda təsvir olunacaq reseptə uyğun gəlməyib.

 

Yaxşı bir patron olmaq (və ya olmağı planlaşdırmaq) - retroya qoz-fındıq, şirniyyat, peçenye gətirin (* tanınan səsvermə *), "istehsalı" dayandırmadan pizza ilə birgə nahar planlaşdırın.

 

Retro başlanğıcı

Başlanğıcda bütün komanda üzvlərinə tapşırıq verilir. Düşünüb yazmalısınız (hələlik digər komanda üzvlərindən bir sirr - bu vacibdir):

 

(+) Cari sprintdə bəyəndikləri və retro çərçivədə təklif olunan dəyişikliklər zamanı itirmək istəmədikləri ən azı N şeyi.

 

(-) Sevmədiyiniz və dəyişdirmək istədiyiniz N şeydən çox deyil.

 

Prosesi “sadələşdirməyə” çalışmayın və komanda üzvlərindən bunları əvvəlcədən ev tapşırığı kimi yazmağı xahiş etməyin. Onsuz da buna vaxt itirməli olacaqlar, elə deyilmi? Hamısını bir yerdə, ev tapşırığını yerinə yetirmədiyinə görə peşmançılıqdan əzab çəkmədən və bunu əvvəlcədən etdikləri üçün o qədər gözəl olan həmkarlarının utanc verici baxışları olmadan keçirmək daha yaxşıdır (oxu - görüşdən 5 dəqiqə əvvəl, bəzi darıxdırıcı həftəlik işlərdən yayınaraq. görüş).

 

Birincisi, "artılar" haqqında. Bu məqam komandanın yaxşı gördüyü işləri gücləndirmək üçün vacibdir. Özünüzü tərifləmək də vacibdir. Yəqin ki, hər hansı bir psixoloq bunu təsdiq edəcək. Burada aşağıdan sərhəd lazımdır ki, hər bir komanda üzvü özünü, birincisi, keçmiş sprinti xatırlamağa, ikincisi, geriyə baxaraq bu şəkildə qoşulmağa məcbur etsin. “Biz itirmək istəmirik” vacib bir ipucudur. Məsələn, o, komandadan asılı olmayan şeyləri dərhal udur. Komanda bu məsələni həll etməsə, uzaqdan işləmə imkanını müzakirə etməyin mənası yoxdur. Və ya cari CI-ni və baxışın tez keçməsini necə bəyəndiyinizi qeyd etməyin mənası var, çünki bu (adətən) komandadan asılıdır.

 

"+" - xalların digər vacib məqsədi daha sonra problemləri həll etmək üçün hərəkətlər (fəaliyyət nöqtələri) təklif edildikdə, komandanın itirmək istəmədiyi şeylərə ən az təsir edəcəklərini seçmək imkanıdır.

 

Müsbət və mənfi cəhətlərin bir-birindən asılı olmayaraq yazılması vacibdir. Beləliklə, insanlar problem haqqında düşünmək əvəzinə başqasının cavabına qoşulduqda, biz “+1 problemindən” xilas oluruq (oxşar vəziyyət, məsələn, planlaşdırma zamanı baş verir ki, kor poker planlaması bundan qoruyur).

 

Minuslar. İdeal olaraq, iştirakçılar bəyənmədiklərini dərhal yazmalıdırlar. Fəaliyyət nöqtəsi deyil, nə etməyi təklif etdikləri deyil, işlərinə birbaşa mane olan şeylər. Amma prinsipcə, ilk 4-6 retrospektiv üçün iştirakçıların heç olmasa nəsə yazması kifayətdir. Və sonra aparıcı bütün həqiqəti onlardan çıxaracaq (* ekrandan kənar şeytani gülüş *).

 

Komandaya münasibətdə ilk baxışda “xarici” görünən bir şeyi burada yazmaq tamamilə mümkündür və icazəlidir. Çünki sonradan ətraflı təhlil zamanı məlum ola bilər ki, biz xarici səbəblə komanda daxilində prosesdə nəyisə düzəldə bilərik.

 

Təhlil


Gəlin peşəkarlardan başlayaq. Burada onları sadəcə birinci sütuna yaza bilərsiniz (stikerlər), mümkünsə müşahidə asanlığı və yuxarı orqanlara gözəl təqdimat üçün onları qruplaşdırın. Hələlik unutmayın ki, bu üstünlüklər komandanızın ən azı növbəti sprint üçün qənaət etmək və hərəkət nöqtələrinin icrası zamanı uduzmamaq istəməsidir.

 

Minuslar. Ən çətin mərhələ. Həkim "əksinə" oynayır.


Biz hər bir stiker (şəxsi təkliflərdə bizə göndərilən əşya) götürürük və ... onu yazmırıq. Və biz yoxlayırıq ki, bu maddə xəstəlik deyil, simptomu təsvir edir. Niyə? Çünki o zaman ən təsirli olacaq bir həll təklif etməli olacağıq. Və xəstəliyin "müalicəsi" onlardan biri ola bilər, lakin ən təsirli deyil (intensivləşmiş s nöqteyi-nəzərindən) Bundan əlavə, bu simptom bir neçə səbəbə səbəb ola bilər və bəlkə də onlardan yalnız birinə ehtiyac olacaq. silinməlidir və bu, ilk olaraq bir komanda üzvü tərəfindən adlandırılan bir şey deyil.

 

Yenidən. Hər bir nöqtə bir xəstəlik deyil, bir simptom şəklində yazılmalıdır (və əlbəttə ki, hərəkət nöqtəsi şəklində deyil). Misal üçün. Komanda üzvü stikerdə "bizim suboptimal CI skriptimiz var" yazır. Əgər olduğu kimi buraxılarsa, bu problemin yeganə mümkün həlli CI skriptini yenidən yazmaqdır. Amma buna ehtiyac varmı?

 

Bir komanda üzvü ilə yoxlayın, "[Oleq], CI skriptinin optimal olmaması işinizə nə təsir edir?" Birdən belə çıxır ki:

 

skript yavaşdır

 

yavaş iş çəkmə sorğularının yavaş irəliləməsinə gətirib çıxarır

 

işi paralel apara bilməmək fasilələrə səbəb olur

 

bu, komanda üzvünün yavaş işləməsinə səbəb olur


skript qeyri-müəyyən işləyir, bəzən ayın fazasına və Saturnun Oğlaq bürcündəki mövqeyinə görə uğursuz olur.

 

bu, CI-nin əl ilə yenidən işə salınması ehtiyacına gətirib çıxarır

 

bu, komanda üzvünün yavaş işləməsinə səbəb olur

 

Hansı addımda dayanacağını söyləmək çətindir. Ancaq hər halda, hər növbəti addım daha ümumi problemi təsvir edir. Ümumiyyətlə, bütün məqamlar bu və ya digər şəkildə bir spesifikə - "komandanın işini ləngitməyə" azaldılır. Ona görə də burada 1-2 bal əvvəl hardasa dayanmaq vacibdir.

 

Ancaq digər tərəfdən, hər növbəti daha ümumi səviyyə üçün problemlərə müxtəlif həllər təklif edə bilərsiniz:


montaj üçün daha çox CI agenti qoyun və işini / montajını paralelləşdirin / eyni vaxtda bir neçə montajın paralel işləməsinə icazə verin

 

CI üçün daha güclü bir maşın qoyun

 

CI skriptindən bəzi hərəkətləri kəskin şəkildə yenidən yazmadan silin

 

CI skriptini tamamilə yenidən yazın

 

istifadəçiyə işi paralelləşdirməyə və CI-ni gözləməyə imkan verən git-də filiallar arasında keçid etməyi öyrədin

 

uğursuz skriptləri 2-3 dəfə yenidən başlatmaq üçün sadə bir skript hazırlayın

 

Amma hələ ki, mümkün siyahını belə açıqlamamışıq. Ancaq biz (təcrübəmizdən) bir şəkildə başa düşməliyik ki, yazılacaq tənzimləmə ən azı nəzəri cəhətdən bir neçə fərqli yolla həll edilə bilər. Və "minuslar" da yazılmalıdır ki, məhz bu formulasiyadır.

 

Bundan əlavə, daha ümumi şəkildə yazılmış söz başqa bir iştirakçıdan "mənfi" ilə müdaxilə etmək ehtimalı daha yüksəkdir. Bu da yaxşıdır - bu o deməkdir ki, bizdə 30 müxtəlif problem yoxdur, amma deyək ki, 7-10 (qruplaşdırılmış). Bunun üçün səy göstərməliyik.

 

Bir komanda üzvündən daha ümumi bir problem çıxarmağa çalışarkən, onu səlahiyyətlə əzməmək və probleminizi onun yerinə qoymamaq çox vacibdir. Biz hamımız insanıq, hamımız subyektivik və başqasının problemində komanda üzvünü deyil, bizi nəyin narahat etdiyini görə bilirik. Problemlərinizi bir kənara qoyub başqa bir insanı dinləmək (və eşitmək) bacarmaq, yəqin ki, İT sahəsində insanlarla işləmək istəyən biri üçün ən vacib şeydir. Amma bu, çox, çox çətindir. Yaxşı olar ki, əvvəlcə səni düzəltmək və “yox, məni qətiyyən narahat edən bu deyil, mən başqa şeydən narahatam” desələr. Bunu sənə desələr əla olar. Mübahisə etməmək və tez bitirməmək üçün səssizcə sizinlə razılaşsalar, daha pisdir.

 

Səs verin

Əvvəlcə hesab edirik ki, hər bir bənd üçün ilkin "mənfi cəhətlər" qruplaşdırıldığı qədər səs verilib. Bundan sonra, komanda üzvlərinə əlavə olaraq 1 və ya 2 xal (qruplaşdırılmış 7-10 xal) üçün səs vermələrini təklif edirəm, lakin yalnız özlərinin tərtib etdikləri (və ya "mənfiləri" yenidən formalaşdırılan) balları ehtiva etməyənlər üçün. .

 

Nəticədə problemlərin “səslərə görə” çeşidlənmiş siyahısı formalaşır.

 

Blits mərhələsi

 

Bu mərhələdə biz saniyəölçəni yandırırıq və Top3 istisna olmaqla (istənilən qaydada) hər bir problemi həll etmək üçün 60 saniyə təklif edirik. Bu 60 saniyə ərzində siz problemin "sürətli" həllini təklif edə bilərsiniz. Problemi nə qədər güclü şəkildə həll etməsi vacib deyil, əsas odur ki, birtəhər həll etsin. Komanda üzvlərindən heç biri təklif olunan həllin əleyhinə deyilsə, bu, hərəkət nöqtələrində qeyd olunur. Əgər əleyhinə olarsa, qərar müzakirə olunmadan dərhal geri atılır (müzakirəyə vaxt itirilmir).

 

60 saniyə daha çox göstəricidir. Prosesin ən ağrılı məqamları olmayan blits problemlərinə çox vaxt sərf etməyiniz lazım deyil.

 

Kofe fasiləsi

 

Qəhvə fasiləsindən əvvəl biz nəhayət müzakirə edilməli olan 3 əsas məsələni formalaşdırırıq və komanda üzvlərini siqaret çəkməyə / içməyə / içməyə / poçtlarını yoxlamağa dəvət edirik.

 

Müzakirə. Fəaliyyət Nöqtələri

Beləliklə, ilk 3 problemimiz var. Ən xəstə, ən ciddi, komandanı ən çox narahat edən. Hər problem üçün ən azı bir saat müzakirə (buna görə retro və 3 saat və ya daha çox vaxt tələb olunur). Mən mümkün həll yollarını necə tapacağımı bilmirəm. Bununla belə, mümkün həll yolları ilə nə edəcəyimi bilirəm.

 

Birincisi, bütün problemi həll etməyən həlləri atmayın. Problemi qismən də olsa həll edən həllər bizi çox qane edir. Ən azı 20% komandanın həyatını asanlaşdırırlar. Kim bilir, bəlkə bu 20% kifayət edər ki, növbəti dəfə problem ilk 3-ə daxil olmasın?


İkincisi, problemləri əvvəlcə vahid "simptom elementi"ndə qruplaşdırılanlarda həll yolları təsdiqlənməlidir. Onlardan ən azı biri təsdiq etməlidir ki, təklif olunan həll həqiqətən onun həyatını asanlaşdıracaq.

 

Üçüncüsü, ifadə. Söz belə olmalıdır ki, komandanın bəndi yerinə yetirməmək şansı minimum olsun.


 

Niyə Retro kömək edə bilməz

Ola bilər ki, onlar hər şeyi reseptə uyğun ediblər və komandanın gözlərindəki qığılcım getdikcə sönür, komandanın performansı azalır. Çünki bu mətnin müəllifinin heç bir şeydən xəbəri yoxdur. Bu vəziyyətdə retrospektiv bu səbəblərdən bəzilərini tapmağa və bu səbəblərin niyə hələ də düzəldilmədiyini düşünməyə imkan verir.

 

Problemlərin əlamətləri bunlardır:

 

Retrospektiv yarım saat çəkir. Bu, retrospektiv deyil, bu, “biz nə qədər yaxşıyıq, necə böyük və mehriban yaşayırıq, əziz Lenin baba” komandanın hesabat-hesabatıdır. Tədbirin tam hüquqlu retro-nun gətirə biləcəyi fayda olmadan nümayiş üçün keçirildiyinin açıq bir əlaməti.


Problemlərin oxşar təsvirləri iki və ya üç retrospektivdə təkrarlanır. Komanda hesab edir ki, nəzəri olaraq bu problemləri komanda daxilində hansısa fəaliyyətlə həll etməyə cəhd etmək olar. Ola bilsin ki, o, hətta fəaliyyət nöqtələri təklif edir, amma nə vaxtsa bu problemlər sadəcə olaraq təhlildən yoxa çıxır, çünki komanda artıq onları ifadə etməyin faydasız olmasına öyrəşib. Ancaq problemlərin özləri heç yerə getmədi!

 

Əgər belə problemlər çoxdursa, nə vaxtsa “retrospektivlərə çox vaxt sərf olunur” ifadələri ortaya çıxır. Bu, retrospektivlə hər şeyin pis olduğuna birbaşa işarədir. Bəli, retro formatı dəyişmədən davam etməyin mənası yoxdur.

 

Yerinə yetirilməmiş fəaliyyət nöqtələri (problemin aradan qalxmamasına baxmayaraq). Ola bilsin ki, onlar çox pis ifadə olunublar. Və ya bəlkə də onları yerinə yetirməli olan unutdu / qol vurdu / etmək istəmədi.

 

Ən böyük problem bir problemimiz olduğunu anlamaqdır. Qarışıqda sakitcə gözəl retrospektiv hesabatlara baxa bilərsiniz, onları rəhbərlərinizə göstərə bilərsiniz və nədənsə komanda üzvləri onlara getmək istəmirlər. Mənim tövsiyəm odur ki, altı ayda bir dəfə kənardan kimisə retroya dəvət edin. Rəis yox, metodist, paralel (və ya uzaq) komandadan olan həmkar. Hətta onu birbaşa fasilitator kimi dəvət etmək də mümkündür - başqa komandadan retrospektiv formatı sınayın. Sizin formatınıza öyrəşməyən birisi rəhbərlik etsin.


https://habr.com/ru/post/586842/

 

Teqlər: PMO Azərbaycan, PMO Rəşad İbrahimov, Project Management Office PMO, Rəşad İbrahimov Head Of PMO, Layihə rəhbəri, Rəşad İbrahimov təlimlər, Layihələrin idarə edilməsi təlimləri, treninq, layihə təlimləri Layihələ təlimi, layihələri idarəetmə kursu Layihə nədir?

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Xəbərlər

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir alətlə idarə edin Resurs təqvimi, ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Xəbərlər

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və maraqlı tərəflərin gözləntilərini necə qarşılamaq ...