Xəbərlər
Böyük populyasiyalarda fillər necə var və ya biz böyük layihələrlə necə işləyirik
Böyük populyasiyalarda fillər necə var və ya biz böyük layihələrlə necə işləyirik
Salam, Habr! Ozon məhsullarında layihənin idarə edilməsindən danışaq.
Mənim adım Andrey, mən altı ay əvvəl şirkətə məhsul meneceri kimi gəlmişəm. Və diqqətimi çəkən ilk şey, korporasiyada tapmağı gözlədiyiniz lazımsız bürokratiyanın olmaması oldu: rəsmi planlaşdırma görüşləri, hesabat yığıncaqları, sonsuz xidmət hesabatları və sifarişlər. Yaşasın! Tərtibatçıların həll olunan problemləri, texniki borcun məbləği barədə məlumat verməyə, sprint statistikasını toplamağa, günahkarları axtarmağa və ya özünüz “xalçaya” getməyə ehtiyac yoxdur.
Komandamızın işinə daha çox daxil olduqdan sonra məlum oldu ki, bu proseslərin bəziləri hələ də mövcuddur, lakin əvvəlində gözlədiyimdən daha az olur. Hesabatlar - davam edən layihələr üzrə müştərilərə və planlaşdırma ayda bir dəfə baş verir (əksər komandalar kimi); əsas planlaşdırma formatı biznes müştəriləri və İT rəhbərlərinin görüşdüyü texniki komitədir.
Bu planlaşdırma yanaşması miqyasla - Ozondakı məhsulların miqdarı və ölçüsü ilə bağlıdır. Burada heç bir fundamental nou-hau yoxdur - böyük layihələrlə işləmək üçün "Fili parça-parça yeyək" prinsipi bizim vəziyyətimizdə də işləyir. Bizim spesifikliyimiz ondan ibarətdir ki, biz təkcə bir fillə işləməyin nüansları haqqında deyil, həm də onların populyasiyası haqqında düşünməliyik: uçot, saxlama, tədarükün planlaşdırılması, seçim və yetişdirmə.
Ozonda fillər haradan gəlir, layihə qruplarına çatdırılma prosesi necə təşkil olunur, yüksək səviyyəli planlaşdırma və hesabat necə təşkil olunur - mən sizə bir sıra məqalələrdə danışacağam. Bu dəfə - hər şeyin harada başladığı haqqında.
Bir filin həyat dövrü: kompozisiyaya qarşı parçalanma
Parçalanma prinsipi çox vaxt klassik layihə idarəetməsində tapıla bilər.
Strateji planlaşdırma və idarəetmədə kompozisiya anlayışı geniş yayılmışdır. Müxtəlif mənbələr bu barədə müxtəlif terminlərlə danışırlar: Helicopter View, Picasso's Bull, Five Why. Bütün bunlar kompozisiyanın universal prinsipi ilə birləşir: əhəmiyyətli elementlərin seçilməsi, birləşdirilməsi, aradan qaldırılması və sadələşdirilməsi.
Bizimlə planlaşdırma üçün ən yüksək səviyyəli tərkib və parçalanma prinsipləri aşağıdakı kimi istifadə olunur:
biznesdə: İdeya → Dəhliz tədqiqatı → Parçalanma → Kəmiyyət tədqiqatı → Sintez → Analiz → Kompozisiya → Təqdimat və Müdafiə → Layihə;
İT-də: Layihə → Parçalanma → Sistem və Biznes Analitikası → Spesifikasiya → Tapşırıqlar → İcra → İcra → Kompozisiya → Retrospektiv → Başlanğıc.
İdeyadan işə salınana qədər biz bir neçə dəfə “aşağı enirik” (layihəni rəqəmlərə və ölçülərə, tapşırıqlara və alt tapşırıqlara qədər təhlil edin) və “yuxarı qalxırıq” (mənalı olanı ikinci dərəcəlidən ayırmaq üçün).
Fil yetişdirmə komandası: Biznes və İT
İndi Ozonun iki şaquli istiqamətinə - biznes və İT sahəsinə daha yaxından nəzər salaq.
Biznes fillərə olan tələblərə cavabdehdir: ölçülər, ölçülər, istifadə məqsədi, istifadə planları, gözlənilən effekt.
İT şaquli tələblərin yerinə yetirilməsinə cavabdehdir: uyğun fil cinslərinin seçilməsi və "bədən dəstinin" hazırlanması (qidalanma və təlim üsulları, əsas əmrlər).
İT şaquli, fillərin ilk dəfə göründüyü və sonra kiməsə “satılmalı” vəziyyətlərdən qaçmağa çalışır, lakin tədarük sifarişini lazım olduğu kimi yerinə yetirir - vaxt çərçivəsi, tələb olunan keyfiyyət, razılaşdırılmış büdcə daxilində proqnozlaşdırılır.
Vertikalların daxili quruluşu klassikdir. Biznes hissəsində hər şey oflayn şirkətdəki kimi təşkil olunur: mənfəət, trafik, müştərilər, təchizatçılar, logistika və s. Struktur bölmə sahələr və ekspertiza sahəsi üzrə təşkil edilir. Məsələn, bütün nəticədə daxili iyerarxiya ilə malların bir kateqoriyası ilə məşğul olan bir şöbə ola bilər.
İT şaquli olaraq hər şey adi Google-da olduğu kimidir: komanda və şöbələrin funksional bloklar və tətbiq modulları ətrafında qurulduğu bir domen arxitekturasından istifadə olunur. Məsələn, vəzifəsi bir API və ya məlumat cədvəlini yeni saxlamaq olan bir şöbə ola bilər.
Əgər şaqulilərin qarşılıqlı təsirini təcrübə və səriştə kimi təqdim etsək, onda klassik matris idarəetmə strukturunu əldə edirik.
Belə bir strukturda, xüsusən də layihə və məhsul üçün məsuliyyət sahələrinin sərhədləri ilə bağlı mübahisəli məsələlər yarana bilər. Niyə hədəflərinizə çatmadınız? İfaçıların kifayət qədər səriştəsi yox idi və ya müştərinin təcrübəsində problem var idi?
Buna görə də, məsuliyyət sahələrinin sərhədlərini müəyyən etmək üçün şirkətdə qəbul edilmiş əsas biznes prosesləri və qaydaları əks etdirən konvensiyalarımız var.
Konvensiyaların hazırlanması, monitorinqi və təkmilləşdirilməsi üzrə komitələr mövcuddur:
memarlıq komitəsi - tətbiqlərin arxitekturasında qlobal dəyişikliklərə cavabdehdir;
layihə komitəsi - inkişaf və icra proseslərinə rəhbərlik edir, layihəyə və spesifikasiyalara olan tələbləri müəyyən edir;
Kompetensiya Mərkəzi Komitələri - xətt işçilərinin səlahiyyətlərinə dair manifest və texniki tələblər hazırlayır.
texniki komitələr layihələri müzakirə etmək və prioritetləşdirmək üçün biznes və İT üçün görüş yeridir.
Kimsə deyə bilər ki, konvensiyalar və komitələr proseslərin çox sərt atributlarıdır, bizdə hər şey həddən artıq tənzimlənir: “pozulmamalı qanunlar və qaydalar toplusu”. Ancaq əslində, bu, entropiya səviyyəsini azaltmağa, layihələrin sərhədlərini və onların hazırlıq dərəcəsini, habelə bir sıra məcburi tələbləri müəyyən etməyə imkan verir.
Fillər haradan gəlir: qida hipotezləri yaratmaq
Görək fillər haradandır?
Fillər üçün sifariş verməzdən əvvəl bir neçə səfərə çıxmalısınız: hansı fillərin müəyyən bir iqlimə daha yaxşı tab gətirə biləcəyini, hansının barbarlarla döyüşməkdə yaxşı olduğunu və hansının mütəşəkkil süvarilərlə döyüşməkdə yaxşı olduğunu öyrənin.
Bunun üçün hər bir bölmə fərziyyələrin yaradılması və sınaqdan keçirilməsi ilə məşğul olur: sahə araşdırmaları və müsahibələr aparır, bazarı öyrənir.
İlkin tədqiqat və analitika prosesi belə görünür:
İdeyaların yaranması.
Seçim və prioritetləşdirmə.
Dəhliz tədqiqatı.
Hipotezin işlənib hazırlanması, hədəf metrikaya təsirin qiymətləndirilməsi (fərziyyənin təsdiqlənməsi üçün nə etmək lazımdır).
Fərziyyənin təsdiqi ehtimalının qiymətləndirilməsi.
Keyfiyyət və kəmiyyət tədqiqatı (mümkünsə).
Həyata keçirilməsi üçün biznes tələblərinin hazırlanması.
Texniki və məhsul UX dizaynı.
Ardıcıllıq diaqramının qurulması;
Domen layihələri səviyyəsinə parçalanma.
Layihənin həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi və ölçüsünün yüksək səviyyədə qiymətləndirilməsi.
Layihə təqdimatının hazırlanması.
Menecerinizin qarşısında bir layihəni müdafiə etmək, həyata keçirmək üçün büdcə əldə etmək (maddənin şanslı sayı qəzadır).
Analitika və təqdimatların nəticələrinə əsasən, bütün layihələrə yaşıl işıq yanmır - bəziləri gözləmək qalır.
Yuxarıdakı məqamların hər birinin öz nüansları var, lakin əsasların əsasını maliyyə qazancı təşkil edir. Bir fil üçün əsas tələb pul gətirmək və ya pula qənaət etmək üçün kömək etməkdir.
Layihə hazır olduqda, iş müştərisi İT tərəfində podratçı ilə müəyyən edilir. Təklif olunan biznes tələbləri müxtəlif üsullarla həyata keçirilə bilərsə (məsələn, vidcet müxtəlif bölmələrdə göstərilə bilər) və ya məhsul böyümə mərhələsindədirsə, o zaman ən az yüklənmiş domenlərə keçməyin mənası var. Prinsip təxminən Quick Wins başlanğıcındakı kimidir. Bizim vəziyyətimizdə, bir qayda olaraq, ən çox yüklənən domenlərdir (və müvafiq olaraq, onların texnoloji komfortları) alışın son mərhələsinə ən yaxındır.
Burada istifadəçinin psixologiyasına müraciət etməyə dəyər: insan satın alma yolu ilə nə qədər irəli getsə, onun bu alışı etmək istəyi bir o qədər güclü olar. Buna görə də, istifadəçi səyahətinin bu son addımlarında vəzifə maneələri və etirazları aradan qaldırmaq, ilkin mərhələdə isə maraq göstərməkdir. Beləliklə, hədəf ölçülərini əhəmiyyətli dərəcədə artıran ən təsirli həllər finiş xəttinə, həyata keçirilməsində ən ucuzları isə başlanğıca daha yaxındır.
İstifadəçi yolunun sonuna nə qədər yaxın olarsa, o:
yüklər altında sabitlik və sabitlik üçün daha yüksək məsuliyyət;
xidmətlər üçün daha sərt SLA tələbləri;
daha çox sınaq əhatəsi;
ekstremal şərait üçün daha çox yoxlama;
texniki borcun daha yüksək dəyəri;
biznes xüsusiyyətlərinin həyata keçirilməsinin aşağı sürəti.
İstifadəçi alışa nə qədər yaxındırsa, müəyyən bir mərhələyə cavabdeh olan komandanın texniki səriştəsinə olan tələblər nə qədər yüksəkdirsə, onların məsuliyyət sahəsi nə qədər böyükdürsə, müştərilərin növbəsi də bir o qədər böyükdür.
Fil menyusunun formalaşdırılması: texniki komitələr
Yaxşı, fillər üçün layihələrimiz var. Sonra nə var?
Fillərin istehsalı üçün resursların ayrılması texniki komitədə və ya sadəcə texniki komitədə baş verir.
Biznes müştərisi (məhsul meneceri) texniki komitəyə bir prioritet layihə gətirir. Təqdimat çərçivəsində o, öz layihəsinin biznes performansına və məhsul göstəricilərinə təsirinin proqnozunu verir. Ən vacib ölçülərdən biri Ümumi Mal Həcmi (GMV), ümumi sifariş gəliridir.
Məhsul ən sərfəli deyilsə, GMV-də şərti 200% nisbi artım, artıq əhəmiyyətli mənfəət gətirən başqa bir məhsulda hədəf metrikdə 5% artımdan nəzərəçarpacaq dərəcədə az gəlir gətirə bilər. Buna görə də, daha az gəlirli məhsulların layihələrinə standart olaraq daha aşağı prioritet verilə bilər. Bununla belə, “nüfuzlu” (gəlirlilik baxımından) biznes müştəriləri vacib hesab etdikləri az gəlirli layihələrə üstünlük verə bilərlər.
Texniki komitələrdə resurslar uğrunda rəqabət elementi var, lakin bu, yeganə məqam deyil. Sağlam konstruktiv tənqidin alınmasına və məhsul artımı imkanlarının müzakirəsinə çox diqqət yetirilir və dərin problem yaranıb.
Texniki komitənin nəticələrinə əsasən, layihələrə üstünlük verilir; prioritetlər baxımından birinci yerə çıxan layihələr üçün - İT şöbəsi analitika aparmağı və icra müddətinin proqnozunu verməyi öhdəsinə götürür.
Fillərin məskunlaşdığı ərazilərə ekskursiya - davam edir
Bu yazıda, ilk addımlarda Ozonda böyük fil layihələri ilə işin necə qurulduğunu araşdırdıq.
Görməli yerlərə ekskursiya formatında:
layihənin həyat dövrünün əsas prinsiplərinə baxdı - tərkibi və parçalanması;
prosesin iştirakçıları - biznes və İT ilə tanış oldular;
nə baş verdiyini ən başlanğıcda - məhsul hipotezlərinin yaradılması və texniki komitələrdə yoxlanılması mərhələsində öyrəndi.
Bir çox məqamlar sizə standart görünə bilər və bu doğru olacaq. Bizim problemimiz layihə idarəetmə velosipedlərini yenidən ixtira etmək deyil, miqyas problemlərinə cavab vermək üçün ən yaxşı təcrübələrdən istifadə etməkdir - Ozonda layihələrin sayı və ölçüsü.
İnkişaf prosesləriniz necə tənzimlənir?
Növbəti dəfə mən layihənin idarə edilməsini (texniki komitələr) necə avtomatlaşdırdığımızdan danışacağam. Ekskursiya qrupumuzla əlaqədə qalın!
https://habr.com/ru/company/ozontech/blog/597327/
21.12.2021
