• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Çevikliyi Necə Tətbiq etməli: İT Olmayanlar üçün 9 Məsləhət

Çevikliyi Necə Tətbiq etməli: İT Olmayanlar üçün 9 Məsləhət

 Nə qədər çevik komandalar yanğınsöndürmə idarələrinə bənzəyir və bonuslar niyə motivasiyanı azaldır.

 Texnologiya şirkətlərində Çevik təsirli nəticələr göstərir: 59% -i müştəri məmnuniyyətinin artmasına, 48%, məhsuldarlığı 41% (2021-ci il üçün 15-ci respublikanın 15-ci vəziyyətindən məlumat).  Buna görə də, İT-dən kənarda olan bizneslər - banklardan tutmuş neft hasilatına qədər - çevik yanaşmalarla getdikcə daha çox təcrübə keçirlər.

 Anton Nemchinov müxtəlif şirkətlərdə 10 ildən çoxdur - Raiffeisen Bank, Sberbank, Bank of biznes, domclick, x5 qrup və digərləri üçün çevik tətbiq olunur.  Məsələn, yaşayış və kommersiya daşınmaz əmlakının xidmətində Anton "Təhlükəsiz Ödənişlər" istiqamətinin çevrilməsində iştirak etdi, bunun nəticəsində altı ayda dövriyyə təxminən 7 dəfə artdı (2 milyard rubla qədər).

 

 Anton bizə "pilot" Agile komandasının necə yığılacağını, adi rolları, motivasiya və ünsiyyət sistemini yenidən nəzərdən keçirməyi izah etdi.

 #1.  Dəyişən mühitdə Agile-dən istifadə edin

 Klassik layihə yanaşması sabit bir mühitdə təsirli olur, məqsədlər aydın olduqda, tapşırıqlar təkrarlanır, komanda proqnozlar, plan və resursları planlaşdırmaq, planlaşdırmaq, planlaşdırma etmək, planlaşdırma etmək, planlaşdırma etmək və resurslar hazırlaya bilər.  Bu cür şəraitdə uyğun ola bilməz: Məsələn, uzun müddət nə edəcəyinizi aydın bir görmə varsa, insanlar hər gün 15 dəqiqə dayandıqlarını başa düşmürlər.

 Sürətli dəyişiklik mühitində Agile sizə xarici dəyişikliklərə uyğunlaşmanıza və reaksiya verməyə kömək edir.  Məsələn, yeni məhsulların ortaya çıxması.  Əks halda, bazarda sağ qalmaq şansı azdır - Apple Nokia və Blackberry telefonlarını, rəqəmsal fotoqrafiya isə Polaroid-i belə "nokaut etdi".

 Agile, İT-dən tutmuş ağır sənayeyə qədər bütün sənaye sahələrində istifadə edilə bilər.  Məsələn, mənim təcrübəmdə neft-qaz şirkəti ilə bağlı bir hadisə var - geoloji tədqiqatlarda çevik təcrübələrdən istifadə.  Bu mərhələ bir çox iş növündən ibarətdir - neft hasilatı, nümunələrin, hesablamaların yerini müəyyənləşdirmək.  Təşkilat əməliyyatları "dağmağa" nail oldu - ardıcıl deyil, paralel olaraq, səmərəliliyi artırmağa və müddətləri sürətləndirməyə.

 

 Mən hətta tətil planlaşdırarkən də Agile-dən istifadə edirəm.  İndi sərhədlərin bağlanmasını proqnozlaşdırmaq çətindir, buna görə biletlər və bir neçə ay əvvəlcədən deyil, səyahətdən dərhal əvvəl - hələ də baş verəcəyinə əminəm.  Bu daha bahalıdır, lakin yeni bir kilidləmə halında daha böyük maliyyə itkisi riskini azaldır.

 #2.  "Pilot" başlayın

 Bəzi şirkətlər bir anda bütün təşkilatda Çevik transformasiyalar həyata keçirirlər.  Amma bunun üçün böyük resurslar tələb olunur, nəzarəti itirmək və çevik yanaşmanı yük kultuna çevirmək riski var.

 

 İlk "pilot" qrupunu seçin və öyrədin.  Yalnız könüllüləri işə götürür.

 

 "Sınaq" Agile komandasında siz müxtəlif funksiyaların və bütün səviyyələrin əməkdaşlarını - mütəxəssislərdən tutmuş top-menecerlərə qədər toplamaq lazımdır.  Komanda müstəqil olmalı və 100% məşğulluqla layihəyə sadiq olmalıdır.

 Təcrübənin uğurunu izləmək üçün Agile komandasına aşağıdakılar lazımdır:

 Məhsul / məqsəd.  İT-dən kənarda konkret məhsul olmaya bilər, amma aydın vəzifələr var.  Məsələn, bir pərakəndə şirkət süni intellektdən istifadə edərək dinamik qiymət dəyişiklikləri tətbiq etdi və pərakəndə satış şəbəkələri gəlirliliyi artırdı.
 Müştəri.  Xarici birini seçmək məsləhətdir - daha obyektivdir və nəticəni izləmək daha asandır (məsələn, gəlirlilik baxımından).  Daxili müştərilər bəzən dəyişiklikləri qəbul etmək və dürüst rəy verməyin.
 Yüksək rəqabət mühiti.  Bu, eksperimentləri təşviq edir.
 Hər şey 6-8 ay ərzində yaxşı olarsa, təşkilat boyu çevik miqyaslı olaraq miqyaslı ola bilərsiniz.

 # 3.  Komanda vaxtına uyğunlaşmaq üçün vaxt verin

 Çeviklik insanlar üçün yenidirsə, transformasiya tez baş verməyəcək.  Dəyişiklik etmək istəməməsi normal insan reaksiyasıdır (beyin yenini təhlükə kimi qəbul edir).

 

 Xüsusi metodlardan istifadə edərək işçilərə dəstək ola bilərsiniz - məsələn, John Kotter yanaşmasını tətbiq edin:

 

- Dəyişmənin ehtiyacını və qaçılmazlığını göstərin (işləmir və niyə yaxşılaşdırılması lazımdır)

- səlahiyyəti və etibarı olan insanlardan ibarət dəyişiklik komandası yaradın

- Bir Görmə və Çevrilmə Strategiyasını tərtib edin - komandanın bir nöqtədən a nöqtəsindən b

- komandanın dəyişikliyə ehtiyacı anladığına və onunla razılaşdığına əmin olun

- sürətli qalibiyyət taktikasından istifadə edin - qısamüddətli məqsədlər qoyun və onlara nail olun: bu, həvəsləndirir

 Çevik komanda tək bir orqanizmdir.  Məsələn, heyətin bir hissəsinin sprint məqsədinə çatmaq üçün öz tapşırıqlarını yerinə yetirməyə vaxtı yoxdursa - qalanları kömək etmək üçün işlərindən ayrıldılar.  Hər kəsin özü üçün oynadığı köhnə üsulla işləməyə öyrəşmiş insanların yenidən nizamlanması üçün vaxt lazımdır.

 

 Tez-tez Agile-in tətbiqi təşəbbüsü İT komandalarından biri səviyyəsində yaranır - insanlar biznesə daha çox dəyər gətirmək üçün bir yol tapmaq istəyirlər.  Ancaq çevik yanaşmalar üçün kök atması üçün, təşkilatın və işin ilk şəxsləri tərəfindən dəstəklənməlidirlər (əks halda çevrilmə "çıxacaq").

 #4.  Liderlik rolunuzu dəyişdirin

 Klassik komandada bütün layihəyə və komandaya cavabdeh olan menecer var - son tarixlər, resurslar, keyfiyyət.  Çevik bir yanaşmanın tətbiqi ilə bir liderin rolu kəskin şəkildə dəyişir - o, səlahiyyətlərin lideri olur - insanlar özləri məqsədlərə çatmaq üçün yol seçirlər və onların inkişafını planlaşdırırlar.  Liderin vəzifəsi isə onlara dəstək olmaqdır.

 

 Rabitə tərzi dəyişir: işçilər liderə hörmət edir və o, komandaya güvənir və bunun üçün şərait yaradır (insanlar alış-veriş, hr prosesləri, maliyyələşdirmə, daxili məsələlər və s.)  Agile-də kimsə təşkilat iyerarxiyasında daha yüksək statusa malikdirsə, ondan ünsiyyətdə arqument kimi istifadə etmək hüququ yoxdur.

 

 Çevik yanaşmada, insanların yüklənməsi yanğınsöndürmə şöbəsinin prinsipinə görə planlaşdırılır.  Hər kəsi 100% (tez-tez - təxminən 75%) yükləmək məqsədi yoxdur.  İnsanların “boş” olması normaldır – o zaman “yanğın” baş verdikdə bütün gücünü onun “söndürülməsinə” sərf etmək resursu var.

 

 #5.  Rəqəmləri və quruluşu izləyin

 Scrum çərçivəsində komandanın optimal sayı onu bürokratik avtomobilə çevirməməkdir - 3 nəfərdən 9 nəfərə qədər, üstəgəl SCRUM ustası və məhsul sahibi.  Digər çərçivələrdə belə bir tənzimləmə yoxdur.

 

 Tədqiqatlara görə, sosial mühitdə Dunbar sayı - yəni bir insanın eyni vaxtda saxlaya biləcəyi kontaktların sayı təxminən 25-dir. Əgər çoxlu işçilər varsa, miqyaslandırma üsullarından istifadə edin: qədər komandalara bölün. 9 nəfər ("tikinti blokları") və onlar arasında sinxronizasiya qurun.

 

 Məsələn, ticarət sahəsindən (bir komponentlə) bir şirkətdə komanda 25 işçiyə artdı.  Bu, həddən artıq çoxdur, problemlər başlayıb: kommunikasiyalar mürəkkəbləşib, görüşlər uzanıb, informasiya “itirilib”.  Komanda bir neçə yerə bölünməli idi - və hər biri 9 nəfərdən çox olmayan və çarpaz funksional idi (hər hansı bir işi müstəqil şəkildə yerinə yetirə bilər).

 

 Acilitasiya apardıq: üç flipcharts asdıq və insanlardan öz aralarında komandalara bölünməsini istədik.  Və təcrübə etməyə başladıq.  Yeni formatda işləmək bir qədər vaxt aparsa da, 3-4 cəhddən sonra komandalar sprintlərdə məqsədlərinə çatdılar.  Eyni zamanda, görüşlərin müddəti 40-dan 10 dəqiqədən 10 dəqiqəyə qədər azaldı, hər bir iştirakçı gündə 30 dəqiqə ünsiyyətdə (3 saat əvəzinə) keçirməyə başladı.

 

 # 6.  Sosial əlaqələri gücləndirin

 Ənənəvi dizayn komandaları funksiyalara bölünür, bağlantılar arasında məlumatlar ötürülür, lakin insanlar şəxsi səviyyədə bir-biri ilə əlaqə saxlayırlar.  Hər kəs öz dar iş sahəsinə görə məsuliyyət daşıyır.

 

 Çevik komandalar "Qaraj" ın mədəniyyətini qoruyur - bir başlanğıc (hətta böyük bir təşkilat daxilində).  Çevik yanaşma komandanın fiziki olaraq bir otaqda olmasını, ünsiyyətin təkcə peşəkar deyil, həm də şəxsi, “insan” olmasını nəzərdə tutur.  Çevik komandalarda daha sıx əlaqələr var, insanlar dostdur, bir-birlərinin şəxsi həyatları, ailələri və hobbiləri haqqında bilirlər.

 

 Klassik versiyada hər kəs öz iş sahəsinə, lider isə ümumi nəticəyə cavabdehdir.  Çevik komandada hər kəs bütövlükdə layihəyə cavabdehdir.  Bu, rabitənin keyfiyyətini artırır: hər kəs həmkarlarının məhsuldarlığı və inkişafı ilə şəxsən maraqlanır.

 

 Gündəlik Sinxron Yığıncaqları keçirin - Komandanın məlumat paylaşılması və 24 saat iş planı üçün 15 dəqiqə icazə verin.  "Sadəcə deyin" qaydasını həyata keçirin - layihə üçün vacib bir şey öyrənmisinizsə, yüksək səslə söyləməlisiniz (buna görə də ümumi kontekstdə qalmaq həqiqətən daha asandır).

 

 # 7.  Motivasiya sxemini dəyişdirin

 Ənənəvi yanaşmanın məqsədi quruluşu sistemi var - işgüzar məqsədlər şöbələrə, komandalara və hər bir işçinin əsas performans göstəriciləri var, şirkət həyata keçirir.  Bəzən insanlar öz hərəkətlərinin dəyərini belə dərk etmirlər.  Tez-tez bu kimi olur: Tamaşaya çatmaq üçün rüblük bonuslar varsa, ilk iki ay işçilər müştəri üçün işləyirlər və üçüncüsü alıcı üçün dəyər yaratmayan planları yerinə yetirmək, lakin bonuslara zəmanət verir.

 

 Çevik yanaşma fərqli bir diqqət mərkəzindədir.  İntellektual işdə motivasiya ilə bağlı araşdırmalara əsaslanır.  Məsələn, Daniel Pink Drive kitabında.  Bizi həqiqətən motivasiya edən şey "sübut edən bir sıra eksperimentləri təsvir etdi: ilk növbədə - pul deyil, muxtariyyət, təkmilləşdirmə və məqsəd.

 

 Məsələn, bu, məşhur bir təcrübə insanlara fərdi layihələri üzərində işləmək üçün ayda 1-2 gün verməkdir.  Şirkətin bir çox uğurlu məhsulları bu şəkildə yaradılmışdır - məsələn, Google əməkdaşı Paul Buckheit müstəqil layihə çərçivəsində Gmail-i yaratmışdır.

 

 Çevik komandalar qismən daha çox iştirak edirlər, çünki onlar müntəzəm və tez-tez müştərilərdən rəy alırlar və addımları tez tənzimləyə bilirlər.  Başlanğıcdan sonra rəy alan layihə qruplarından fərqli olaraq, maksimum bir neçə mərhələdədir.

 

 Agile-də maliyyə motivasiyası “lazım olduğu qədər ödə” prinsipi üzərində qurulur.  Orta hesabla - bazar mükafatı üstəgəl 10-15%.  Şirkətin xərcləri artmır - struktur sadəcə dəyişir, dəyişən hissə əvvəlcə zəmanətli mükafata qoyulur.

 

 Ancaq əlavə mükafatlar ola bilər - məsələn, komanda gözləntiləri aşarsa, daha çox istifadəçi cəlb edərsə və ya satışları artırarsa.  Belə bir komandada ümumiyyətlə büdcə sahibinin rolu var - və əlavə bir məbləği verə bilər, ancaq onu necə bölmək və nə xərcləmək olar (ən azı bir ay üçün Kiprə köçmək) - komanda qərar verir özü üçün.

 

 # 8.  Yalnız müvafiq təcrübələrdən istifadə edin
 

 Çevik yanaşmalardan istifadə, mövcud proses modelləri və metodologiyaları əsası kimi qəbul edilə bilər.  Scrum 25 ildir ki, tətbiq olunur.  Başqa bir "velosiped" tapmaq üçün çox vaxt sərf etməyin mənası yoxdur.  Eyni zamanda şüurlu şəkildə təcrübə aparın.  Məsələn, Scrum İT məhsul qrupları üçün "uyğunlaşdırılıb" - onun bütün elementləri sənaye şirkətləri və reklam agentlikləri üçün uyğun deyil.

 

 Komanda özünəməxsus problemlərini həll etməyə kömək edən çərçivələr və təcrübələr seçə bilər.  Məsələn, özlüyündə funksiyalararası komandanın yaradılması müxtəlif departamentlərdən olan mütəxəssisləri birləşdirməkdir, bürokratiya və iyerarxiyanı aradan qaldırmağa imkan verir.  Çevik Manifestin yalnız 4 prinsipi dəyişməz olaraq qalır:

 

 #1.  İnsanlar və qarşılıqlı əlaqələr proseslər və vasitələrdən daha vacibdir

 

 #2.  İşləyən məhsul hərtərəfli sənədlərdən daha vacibdir

 

 # 3.  Müştəri ilə əməkdaşlıq müqavilənin şərtlərini müzakirə etməkdən daha vacibdir

 

 #4.  Dəyişikliyə hazır olmaq ilkin plana əməl etməkdən daha vacibdir

 

 Fərqli yanaşmalara cəhd edin və nəticəyə baxın - nə kök salacaq və nə "düşəcək".

 

 Məsələn, içərisində, Scruma görə bir məhsul sahibi (məhsulun görmə qabiliyyəti və müvəffəqiyyəti üçün məsuliyyət daşıyır) və Scrum Master (komandanın səmərəliliyi üçün cavabdehdir) var.  İT-dən kənarda həmişə məhsul hazırlamaq vəzifəsi olmur, daha tez-tez prosesləri optimallaşdırmaq lazımdır.  Məhsul sahibi və Scrum Master-in rolları bir nəfər tərəfindən həyata keçirilir: Məsələn, bir domen mütəxəssisi arxa plan yaradır, maraqlı tərəflərlə ünsiyyət qurur, komandanın işlərini və təcrübələrini idarə edir.

 

 Eyni zamanda, bu rol üçün aparıcı mütəxəssis ayırmaq həmişə lazım deyil.  Məsələn, sexin rəhbərini istehsaldan “çıxarmaq” mümkün deyil - çox güman ki, prosesin optimallaşdırılması şöbəsinin meneceri daha uyğundur.

 

 #9.  Hər şeyi rəqəmləşdirməyə çalışmayın

 İşçilərin eyni məkanda və hətta eyni masada olması arzu olunur.  İdeal olaraq, çevik komandaya layihənin gedişatını qeyd etmək üçün görünən yerdə yalnız fiziki lövhə lazımdır.  Və ya uzaqdan giriş üçün alternativ olaraq - paylaşılan girişi olan bir onlayn lövhə.

 

 Əlbəttə, çevik komandalar Layihə İdarəetmə Proqramı (Microsoft Layihəsi, Trello, Jira, Miro) istifadə edirlər.  Ancaq canlı rabitə rəqəmsallaşdırmaq lazım deyil - çeviklikdə bu əsas müvəffəqiyyət amillərindən biridir.

Menbe : https://l-a-b-a.com/blog/2656-kak-vnedrit-agile-9-sovetov-dlya-ne-it

29.03.2022

Layihənin ünsiyyət planının, məsləhətlərin və taktikanın ...

Xəbərlər

Layihənin ünsiyyət planının, məsləhətlərin və taktikanın ...

Layihənin ünsiyyət planının, məsləhətlərin və taktikanın müəyyən edilməsi Effektiv ünsiyyət çox ...

Effektiv Layihə İdarəetmə Resurs Planlaması

Xəbərlər

Effektiv Layihə İdarəetmə Resurs Planlaması

Effektiv Layihə İdarəetmə Resurs Planlaması Layihə meneceri üçün resurs layihədə təyin ...