Xəbərlər
FES GmbH PRINCE2® Case Study-dən istifadə edərək layihənin idarə edilməsi ofisi açır
FES GmbH PRINCE2® Case Study-dən istifadə edərək layihənin idarə edilməsi ofisi açır
Tullantıların utilizasiyası və təmizlənməsi xidmətlərinin aparıcı təchizatçısı FES GmbH, prosesləri optimallaşdırmaq və onları yeni texnologiyalarla uyğunlaşdırmaq zərurətini dərk etdi, buna görə də bütün layihələrin idarə edilməsi və layihə portfelinin idarə edilməsinin peşəkarlığını artırmaq üçün yeni layihə yaratdılar. Layihə PRINCE2® istifadə edərək uğurla başladıldı və cəmi səkkiz ay ərzində tamamlandı.
1. Giriş
1.1 Təşkilat
FES Frankfurter Entsorgungs- und Service GmbH (FES GmbH) 1996-cı ildə Frankfurt Tullantıların İdarə Edilməsi və Şəhər Təmizləmə İdarəsi tərəfindən təsis edilmişdir. O vaxtdan bəri o, Reyn-Mayn regionunda tullantıların atılması və təmizlənməsi üzrə tam xidmət göstərən aparıcı şirkətə çevrilmişdir.
Altı törəmə və filial ilə birlikdə qrupda təxminən 1700 işçi çalışır. Qrup Tullantıların və Tullantıların İdarə Edilməsi Qanununun və Kommersiya Tullantıları haqqında Sərəncamın hüquqi müddəalarına uyğun olaraq təkrar emalı və təmizlik xidmətləri ilə bağlı tam xidmətlər paketini təklif edir. Bundan əlavə, şirkətə məxsus müəssisədə tullantıların yandırılması nəticəsində yaranan enerji elektrik və istilik enerjisinə çevrilir.
Şirkət dövlət və özəl sektorlar arasında birgə müəssisədir: səhmlərin 51%-nə sahib olan Frankfurt am Main bələdiyyəsi və REMONDIS AG & Co. 49%-ə sahib olan KG. FES GmbH haqqında ətraflı məlumat üçün https://www.fes-frankfurt.de/ saytına daxil olun.
1.2 Layihənin xülasəsi və onun nəticələri
FES GmbH layihənin idarə edilməsi və layihə portfelinin idarə edilməsinin peşəkar səviyyəsini təkmilləşdirmək üçün Etablierung eines Projektmanagement Offices (PMO) layihəsini yaratmışdır. Layihə PRINCE2® istifadə edərək uğurla başladıldı və cəmi səkkiz ay ərzində tamamlandı.
1.3 Əsas məqamlar və nailiyyətlər
Layihənin ən mühüm nəticələri:
Layihələrin prioritetləşdirilməsi üçün ciddi şəkildə müəyyən edilmiş meyarlarla layihələr portfelinin yaradılması.
Layihələrin icrası üçün təşkilat üçün uyğunlaşdırılmış vahid PRINCE2 əsaslı metodologiya və proseslərin həyata keçirilməsi
Müxtəlif şöbələr arasında əlaqəni dəstəkləyə bilən layihə menecerləri üçün icma yaradın.
Layihə bu nəticələrin əldə edilməsi üçün lazımi təşkilati şəraitin yaradılmasına kömək etdi.
2. Ümumi məlumat
2.1 Problem nə idi?
FES GmbH etiraf etdi ki, onların ayrı-ayrılıqda və ümumi layihə portfelinin bir hissəsi kimi layihələrin həyata keçirilməsində problemlər var. Əsas problemlər müəyyən edildi:
Layihə məqsədləri ilə şirkət strategiyaları arasında uyğunsuzluq.
Layihə tapşırıqlarının prioritetləşmədən strukturlaşdırılmamış paylanması
Vahid layihə idarəetmə metodologiyasının olmaması
Qeyri-şəffaf layihə rabitəsi
Layihədə rolların dəqiq tərifi yoxdur
Layihə üzərində nəzarətin olmaması
Layihələrin idarə edilməsi sahəsində biliklərin olmaması.
2.2 İşi/layihəni nə ilhamlandırdı və ya motivasiya etdi?
FES GmbH proseslərin, işin təşkili və iş dövrlərinin optimallaşdırılması, eləcə də onların yeni texnologiyalarla uyğunlaşdırılması zərurətini dərk etmişdir. Biz həmkarlarımızın texniki vərdişlərinə və bacarıqlarına malik idik. Amma çatışmayan müəyyən standartlar və şöbələr arasında ünsiyyət idi.
2.3 Dəyişikliyə nə səbəb oldu?
Çox aydın göstəricilər var idi ki, mövcud layihələri idarə etmək üsulunu təkmilləşdirmək lazımdır. İT departamenti işlərlə dolu idi və tapşırıqların çoxluğu var idi. Layihələr təşkilati strategiyaya əsaslanaraq heç bir real prioritetləşdirmədən tələb əsasında işlənirdi. Şirkət rəhbərliyinin cari layihələr və onların vəziyyəti haqqında ümumi məlumatı yox idi.
2.4 Layihənin təşkili
İdarə heyəti səviyyəsində öhdəliyi təmin etmək və kənar ekspertləri cəlb etmək üçün layihə təşkilatı yaradılmışdır, Cədvəl 2.1-ə baxın.
2.2 İşi/layihəni nə ilhamlandırdı və ya motivasiya etdi?
FES GmbH proseslərin, işin təşkili və iş dövrlərinin optimallaşdırılması, habelə onların yeni texnologiyalarla uyğunlaşdırılması zərurətini dərk etmişdir. Biz həmkarlarımızın texniki vərdişlərinə və bacarıqlarına malik idik. Amma çatışmayan müəyyən standartlar və şöbələr arasında ünsiyyət idi.
2.3 Dəyişikliyə nə səbəb oldu?
Çox aydın göstəricilər var idi ki, mövcud layihələri idarə etmək üsulunu təkmilləşdirmək lazımdır. İT departamenti işlərlə dolu idi və tapşırıqların çoxluğu var idi. Layihələr təşkilatın strategiyasına əsaslanaraq heç bir real prioritetləşmədən tələb əsasında işlənirdi. Şirkət rəhbərliyinin cari layihələr və onların vəziyyəti haqqında ümumi məlumatı yox idi.
2.4 Layihənin təşkili
İdarə heyəti səviyyəsində öhdəliyi təmin etmək və kənar ekspertləri cəlb etmək üçün layihə təşkilatı yaradılmışdır, Cədvəl 2.1-ə baxın.
3. Məqsəd və vəzifələr
3.1 Layihənin nəticələri
Layihə müəyyən edilmiş problemlərin həllinə yönəlmiş üç konkret nəticə əldə etmək üçün yaradılmışdır:
Layihələr üçün vahid, sadə və spesifik metodologiyanı müəyyənləşdirin
Sadə bir layihə portfelinin idarə edilməsi strukturunun yaradılması
Layihələrlə işləmək üçün təşkilati orqan kimi PMO-nun yaradılması.
3.2 Təşkilat hansı faydaları həyata keçirməyə çalışıb?
Layihənin əsaslandırılması bu nəticələrə əsaslanırdı və nəticədə şirkətin strateji məqsədlərinə uyğun layihələrin həyata keçirilməsində daha səmərəli olmasını təmin edəcək faydalar əldə edilmişdir.
Gözlənilən faydalar bunlar idi:
Müəyyən edilmiş portfel idarəetmə metodundan istifadə edərək bütün cari və gözlənilən layihələrin tam icmalını əldə etmək
İdarəetmə qərarlarının qəbulunu təkmilləşdirmək üçün meyarların uyğunlaşdırılmasına imkan verən məlumatların təqdim edilməsi
Layihələrin yaradılması zamanı onları nəzərə almaqla layihələrin şirkət məqsədləri ilə daha yaxşı uyğunlaşdırılması
Xüsusi interfeyslər vasitəsilə ən yaxşı inteqrasiya olunmuş layihələr
Şəffaflığı artırmaqla layihə resurslarından daha səmərəli istifadə
Ümumi təlimatlara əsaslanan daha səmərəli və ardıcıl layihənin idarə edilməsi
PMO proseslərinə və təlimatlarına riayət etməklə layihənin daha yaxşı çatdırılması
Ardıcıl olaraq onların tələblərinə cavab verməklə daha yaxşı layihə müştəriləri (daxili və xarici).
Təcili müdaxilələrdən qaçaraq işçilərin məmnuniyyətini artırın
Təkmil planlaşdırma və artan öhdəlik.
4. Yanaşma
4.1 Tələblərin spesifikasiyası
Əvvəlcə menecerlərdən bizə heç bir spesifikasiya verilmədi. Onlar konfiqurasiya keçidi zamanı yaradılmışdır.
4.2 Planlaşdırma prosesi
Layihənin əvvəlində kənar məsləhətçinin moderatorluğu ilə iki giriş seminarı təşkil etdik. Bu seminarlar zamanı layihə komandası və FES GmbH şirkətinin rəhbərliyi birgə layihənin məqsəd və vəzifələrini müəyyən ediblər. Layihə qrupu ilə seminarlardan sonra planlaşdırma seminarı keçirilib. PRINCE2-nin təklif etdiyi kimi məhsula əsaslanan planlaşdırma metodologiyasına riayət etmək qərarına gəldik. Bu mərhələdə biz layihə üçün məhsullar dəstini, eləcə də onlar arasındakı əlaqələri və asılılıqları müəyyən etdik. Buna əsaslanaraq, biz layihə planını tərtib etdik, sonra bu plan bir neçə mərhələyə bölündü.
* PAB - PMO üçün Layihə Məsləhət Şurası. PAB altı yüksək reytinqli FES menecerindən ibarətdir və layihələrin sıralanmasına qərar verir.
Şura cari layihələr haqqında məlumat alır. Cədvəl 4.1. Layihənin mərhələləri.
4.3 Layihənin həyata keçirilməsi
Layihə üçün PRINCE2-ni seçdik, çünki bizim artıq müəyyən PRINCE2 təcrübəmiz var idi və Frankfurtda bunu bizə tövsiyə edən digər şirkətlərlə məsləhətləşdik.
Metod şirkətin ehtiyaclarına və layihənin spesifikasiyasına uyğunlaşdırılıb və layihə üçün tələb olunmayan sənədlərin aradan qaldırılması ilə xeyli sadələşdirilib. Biz artıq PRINCE2-nin uyğunlaşdırılmış versiyasını həyata keçirmişik və bu layihənin şirkətdə gələcək dizayn işləri üçün geniş istifadə oluna biləcək uyğunlaşma təmin etməsini istəyirik.
4.3.1 Layihənin əsas göstəricisi kimi layihənin təsviri, o cümlədən biznes nümunəsi
Layihənin əvvəlində biz bütün iştirakçı tərəflərin razılaşdığı ən mühüm layihə amillərini təsvir etdiyimiz biznes nümunəsi ilə layihə təsviri yaratdıq. Layihə zamanı biz layihənin təsvirində müəyyən edilmiş meyarların yerinə yetirilib-yetirilmədiyini daim yoxlayırdıq.
4.3.2 Məhsul əsaslı planlaşdırma əsasında xərclərin planlaşdırılması daxil olmaqla layihə planı
Layihənin monitorinqi sadə Excel cədvəlindən istifadə edilərək həyata keçirildi, burada planlaşdırılanları və faktiki vəziyyəti qeyd etdik. Beləliklə, komandadakı hər kəs planlaşdırılan və faktiki mərhələlər, məhsullar və vaxt, xərclər və resurslar üçün yekun plan haqqında ümumi məlumat əldə etdi.
4.3.3 Davamlı Risk və Maraqlı Tərəflərin İştirakı
Layihə boyu biz həmişə riskləri izləmişik və riskin qiymətləndirilməsinin sadə olduğuna inanmışıq. Biz daxili maraqlı tərəflərlə (layihə menecerləri) bir çox seminarlar keçirmişik, bu seminarlarda nəticələr tənqidi şəkildə qiymətləndirilmişdir. Beləliklə, hər kəsin tələbi nəzərə alınıb və bütün lazımi parametrlər edilib.
4.3.4 Buraxılış reyestrində açıq buraxılışların toplanması və monitorinqi
Biz ümumi Excel siyahısında bütün açıq məsələləri sənədləşdirmişik. Hər bir layihə iştirakçısı siyahıya suallar əlavə edə bilərdi, sonra bu suallar komanda iclaslarında müzakirə olunurdu. Təcili məsələlər rəhbərliyə həvalə edilib. Açıq sualların siyahısı layihədəki dəyişikliklərə aktiv nəzarət etməyə imkan verdi.
4.3.5 Komandanın Həftəlik Görüşləri
Layihə iştirakçılarının həftədə ən azı bir gün layihə üzərində işləməsi rəhbər komitə ilə razılaşdırılıb. Layihə komandası hər cümə günü layihə boyu komandanın istifadə edə biləcəyi otaqda görüşür. Həftəlik görüş zamanı hamının nə üzərində işlədiyini, həmçinin həll olunmamış məsələləri və problemləri müzakirə etdik.
4.3.6 Rəhbər komitəyə aylıq vəziyyət hesabatı
Layihənin faktiki vəziyyətini göstərmək üçün ayda bir dəfə rəhbər komitəyə qısa yazılı status hesabatı təqdim edildi.
4.3.7 Fazanın yekunu haqqında hesabat
Layihənin hər bir mərhələsinin sonunda bizim rəhbər komitə iclasımız olacaq, bu iclasda biz layihə mərhələsinin nəticələrini təqdim edəcəyik, layihənin vəziyyətini və növbəti mərhələ üçün planın təfərrüatlarını müzakirə edəcəyik. Bu, layihənin gedişatı barədə rəhbər komitənin həmişə tam məlumatlı olmasını təmin etdi.
4.3.8 Öyrənilən dərslər seminar
Layihənin sonunda kənar məsləhətçinin rəhbərliyi ilə öyrənilən dərsləri müzakirə etmək üçün seminar keçirdik. Layihə zamanı əldə etdiyimiz təcrübəni topladıq və inkişaf etdirdik. Öyrənilən Dərslər Seminarının nəticələri FES-in bütün işçiləri üçün mövcud olan Öyrənilən Dərslər Hesabatında əks olunub. Bu təcrübənin təhlili nəticəsində biz əlavə biliklər əldə etdik.
4.3.9 Layihənin sonu
Layihənin sonunda tam nəticələr layihənin tamamlanma hesabatında toplandı. Layihənin gözlənilən faydalarının həyata keçirilib-keçirilmədiyini necə və nə vaxt qiymətləndirə biləcəyimizi müəyyən etdiyimiz fayda nəzərdən keçirmə planı hazırlanmışdır. Birinci fayda nəzərdən keçirilməsi layihənin başa çatmasından 3 ay sonra, ikincisi isə 6 ay sonra həyata keçirilmişdir. Daha sonra bu nəticələr rəhbər komitəyə təqdim edilib.
5. Nəticə
5.1 Problemlər
Layihə zamanı müəyyən edilmiş proseslərə əməl olunmayacağından narahat idik. Bu, əslində baş vermədi və faydalar bölməsində ətraflı izah etdiyimiz kimi hamı prosedurlara əməl etdi. Layihədə ən böyük problem layihənin idarə edilməsinə yanaşmanın dəyişməsindən narahat olan işçiləri ruhlandırmaq idi.
5.2 Ən böyük uğur amiliniz nə idi?
Layihənin uğuruna böyük töhfə verən komandada layihəyə edilən dəyişikliklərin təcili ehtiyac olduğuna dair güclü inam idi. Bu, bütün layihə komandasına yeni iş üsuluna güclü bağlılıq verdi.
5.3 Layihədən kimlər faydalandı?
Layihədən birbaşa olaraq üç qrup insan faydalandı:
İndi həmişə cari layihə portfeli üçün bir planı olan və hər bir layihənin vəziyyəti həmişə görünən rəhbərlik.
İndi bir-birinə məsləhətlər verən, dəstəkləyən və daim təcrübə mübadiləsi aparan layihə menecerləri
İT layihələri üçün aydın prioritetlərə malikdir.
5.4 Nə əldə edildi?
Layihə FES GmbH-də portfelin daha səmərəli idarə olunması üçün möhkəm zəmin yaratmışdır. Yaradıldı:
Yaxşı təchiz edilmiş və yaxşı qurulmuş PMO
FES GmbH tərəfindən razılaşdırılmış layihə portfelinin idarə edilməsi prosesi
PRINCE2-ə əsaslanan, lakin şirkətin xüsusi ehtiyaclarına uyğunlaşdırılmış layihə təlimatları və layihə idarəetmə alətləri dəsti
FES işçiləri üçün PMO təlimi
Layihənin Prioritet Meyarları Rəhbər Komitə tərəfindən müəyyən edilir
Yaradılmış və aktiv layihə idarəetmə icması.
5.5 Artıq həyata keçirilmiş üstünlüklər
Bu elementlərin tətbiqi nəticəsində FES GmbH artıq öz layihələrini idarə etmə tərzində irəliləyişləri müşahidə edib. Xüsusilə, aşağıdakı üstünlüklər həyata keçirilir:
Layihə mənzərəsinin şəffaflığı
Xüsusi interfeyslər vasitəsilə ən yaxşı inteqrasiya olunmuş layihələr
Layihələr üçün resurslardan daha yaxşı istifadə
Layihələrdə kritik mövzuları daha yaxşı başa düşmək (məsələn, faydalar, risklər və ünsiyyət)
Sektorlararası biliklərin ötürülməsi
Qərar vermək üçün ən yaxşı səbəblər.
5.6 Öyrənilən dərslər
Layihənin idarə edilməsi təcrübəsi şirkətin portfelinin idarə edilməsinə sonda öyrənilmiş dərslər şəklində əlavə dəyər verdi. Onlardan öyrənmək üçün gələcək layihələrdə istifadə edilə bilər:
Komanda üçün vaxt və yer tapın
Layihənin sistemli idarə olunması layihənin uğuruna müsbət təsir göstərir.
Kənar məsləhətçiləri tərəfdaşlar kimi nəzərdən keçirin və xarici resurslardan səmərəli istifadə edin
Yaxşı komanda münasibətləri qurun:
layihənin başlanğıcında komanda quruculuğuna başlayın
qeyri-rəsmi müraciət
komanda rollarının aydın şəkildə müəyyən edildiyinə əmin olun
müxtəlifliyi təşviq etmək.
Layihənin başlanğıcından layihənin nəticələri ilə işləyəcək insanları cəlb edin.
Açıq və dürüst olun və xüsusilə layihənin marketinqi, biznesin strukturu və uğursuzluq halında bunu vaxtından əvvəl bildirin.
İştirak edən tərəfləri əvvəldən sona qədər saxlayın
Nəticələrin şirkətdə necə tətbiq olunacağını və hər hansı həllərin konkret istifadəçilər üçün uyğunlaşdırılmasının lazım olub-olmadığını düşünün.
Layihənin mədəni təsirini də nəzərə alın.
5.7 Gələcək üçün planlar
Layihə planlaşdırıldığı kimi nəticələr verdi və şirkət artıq faydalarını dərk edir, lakin biz daha da təkmilləşməni gözləyirik. Aşağıdakı sahələrə müraciət edin:
PM icmasının təlimi və aktiv idarə edilməsi vasitəsilə layihənin idarə edilməsində peşəkarlığı artırın
Əmin olun ki, bütün iştirakçı tərəflər üstünlüklərdən xəbərdar olsunlar və onlara cavabdeh olsunlar.
Layihə portfeli proseslərinin daha da optimallaşdırılması.
5.8 Axelos görünüşü
FES GmbH-nin PRINCE2-ni layihə idarəetmə yanaşmasına uyğunlaşdırmaq və PMO qurmaq üçün bir vasitə kimi təcrübəsi bu metodun gücünü və çevikliyini vurğulayır. Tədqiqat PRINCE2 prinsiplərini və proseslərini tətbiq etməyin faydalarını göstərdi ki, artıq yaxşı motivasiya edilmiş və işində texniki cəhətdən bacarıqlı bir komanda üçün. Bu, FES GmbH-yə layihələr portfelinin prioritetləşdirilməsini və onların həyata keçirilməsini təkmilləşdirmək üçün daha ətraflı məlumat almaq imkanı verdi.
6. Müəllif haqqında
Jochen Schmitz FES Frankfurter Entsorgungs- und Service GmbH şirkətinin İnformasiya Texnologiyaları Departamentinin rəhbəridir. O, uzun illər layihələrin idarə edilməsi və PMO idarəetmə təcrübəsinə, həmçinin PRINCE2, Six Sigma və Change Management ixtisaslarına malikdir.
Katharina Gossen FES Frankfurter Entsorgungs- und Service GmbH-də PMO-nun rəhbəri idi. Biznesin İdarəedilməsi və Mühəndisliyi üzrə Elm Magistri dərəcəsini qazanmaqla yanaşı, o, layihələrin idarə edilməsi, eləcə də PMO-ların yaradılması və idarə edilməsi sahəsində uzun illər təcrübəsi toplayıb. O, indi Frankfurt BridgeingIT Consulting-də PMO məsləhətçisi kimi təcrübəsini yeni müştərilərlə bölüşür. O, PRINCE2 və Çevik Layihə İdarəetmə ixtisaslarına malikdir.
Teqlər: PMO Azərbaycan, PMO Rəşad İbrahimov, Project Management Office PMO, Rəşad İbrahimov Head Of PMO, Layihə rəhbəri, Rəşad İbrahimov təlimlər, Layihələrin idarə edilməsi təlimləri, treninq, layihə təlimləri
08.11.2021
