• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

İdarəetmə haqqında beş mif

İdarəetmə haqqında beş mif

 Təcrübəni izah etmək üçün nəzəriyyələr inkişaf etdiririk.  Elmi nəzəriyyələr çox vaxt universal kimi qəbul edilir, lakin sonradan məlum olur ki, onlar yalnız qismən tətbiq olunur.  Nyuton fizikası Yerin təbiətində çox şey izah edir, lakin Eynşteyn Kainatın quruluşunu izah etmədiyini göstərdi.

 Elmdə belədirsə, idarəetmə praktikasında da belədir.  Elmdə əsas sual budur: "Bu, həqiqətdirmi?"  İdarəetmədə - "İşləyirmi?"  Burada kontekst son dərəcə vacibdir.  Rəhbərliyin vizyonerləri tərəfindən hazırlanmış ideyaların çoxu yalnız konkret kontekstdə faydalıdır.  Problem bu fikirlərdən ümumbəşəri həqiqətlər kimi istifadə edildikdə ortaya çıxır.  Sonra onlar miflərə çevrilir və miflər bizi yoldan çıxara bilər.

 

 Müştərilərlə işləyərkən ən çox rastlaşdığım beş ən ümumi ideyaya-mifi daha yaxından nəzərdən keçirək, həmçinin onların tətbiq olunma səbəblərini və sərhədlərini təsvir edək.

 

 1. Uğurlu şirkətlər qarşılarına iddialı məqsədlər qoyurlar

 

 1994-cü ildə Ceyms Kollinz və Cerri Porras vizyona malik şirkətlərin uğurlarından bəhs edən “Built to Last” bestseller kitabını nəşr etdilər.  Müəlliflər "böyük, təkəbbürlü, iddialı məqsədlər"in qoyulmasını uğurun vacib komponenti adlandırıblar.  2012-ci ildə Sean Covey və həmmüəlliflər başqa bir bestseller kitabında şirkətlərin həqiqətən də "vəhşicəsinə vacib məqsədlərə" ehtiyacı olduğunu təklif etdilər.  Parlaq, şişirdilmiş formulalar bu fikirlərə populyarlıq əlavə etdi.

 

 Fikir niyə əsaslandırılır

 

 Bəzən uzaqgörən sahibkarlar təminatsız müştəri ehtiyaclarını ödəmək üçün yeni yollar tapırlar.  Qarşılarına böyük görünən məqsədlər qoyurlar, böyük risklər götürürlər və uğur qazanırlar.  Çoxsaylı vizyonerlərin uğursuz olduğunu nadir hallarda eşidirik.

 

 Digər hallarda, uzaqgörən CEO-lar dərk edirlər ki, onların şirkətləri yaradıcılıq qabiliyyətini artırmaq üçün iş üsullarını kökündən dəyişməli və zahirən əlçatmaz məqsədlər qoymalıdırlar.  Onlar təşkilatı stimullaşdırırlar, çünki onun üçün ən böyük riskin əvvəlki kimi işləməyə davam etmək olduğunu başa düşürlər.

 

 Onların hər ikisini innovasiya potensialına tamamilə realist yanaşmaları birləşdirir.  Vəziyyəti yaxşı başa düşürlər, praqmatik baxışları var və hədəflərini diqqətlə seçirlər.

 

 Bu fikir necə yanıltıcı ola bilər

 

 Məqsəd məntiqsiz olduqda, vəziyyət davamlı olaraq artan təkmilləşdirmələri tələb etdikdə və təşkilat fürsət həddinə çatdıqda problemlər yaranır.

 

 2019-cu ilin oktyabr ayında həmkarlarım Joe Whitehead və Feliks Barber, Yulia Bystrova ilə birlikdə California Management Review jurnalında Nəhənglər niyə büdrəyir başlıqlı məqalə dərc etdilər.  Onlar deyirlər ki, son on il ərzində ABŞ və Avropanın ən yaxşı 100 korporasiyasının ən azı 20%-i bir-iki il ərzində bazardan 25% və ya daha çox aşağı nəticələr göstərib və nəticədə baş direktorunu itirib.  Onların fikrincə, “Sadəcə dayanıqlı biznesi saxlamaq və səhmdarlar üçün pul gəlirləri şəklində dəyər yaratmaq əvəzinə, hər bir baş direktor böyüməni artırmaq üçün yüksək risk götürməyi seçdi.  Onlar son nəticədə dəyəri məhv edən iddialı planlarla çıxış etdilər."

 

 BG Group nümunəsinə nəzər salın.  O, 1997-ci ildə elektrik və qaz bölmələrinin keçmiş dövlət kommunal şirkəti olan British Gas və BG-dən ayrıldığı və neft və qaz kəşfiyyatı ilə məşğul olduğu və 25 ölkədə fəaliyyət göstərən BP və Shell kimi şirkətlərlə rəqabət apardığı zaman yaradılmışdır.  2008-ci ildə BG illik 6-8% artıma nail olmaq və onu 2020-ci ilə qədər bu səviyyədə saxlamağı qarşısına məqsəd qoyub.

 

 Daha sonra şirkət ən böyük layihələrindən birində problemlərlə üzləşdi.  BG problemləri həll edərkən artımın yavaşlamasına baxmayaraq, böyümə ilə bağlı öhdəliklərə əməl etməyə davam etdi.  2010-cu ildən 2012-ci ilə qədər şirkət səhmdarların dəyərinin dinamikası baxımından bazardan 26% geri qalıb.  Yeni baş direktor gəldi.  2012-2014-cü illərdə bazardan geriləmə artıq 34% təşkil edib.  Yeni baş direktor təyin olundu.

 

 Bu nöqtədə, BG nəhayət planlaşdırdığı rallidən imtina etdi, lakin o vaxta qədər səhm qiymətinin düşməsi onu asan yırtıcı etdi və 2015-ci ilin aprelində BG Shell-dən satın almaq təklifini qəbul etdi.

 

 İlkin iddialı məqsəddən sonra şirkət biznesin dəyərini artırdı, lakin iş yükü həddindən artıq yüksək idi.  Onun üzləşdiyi xüsusi problemləri proqnozlaşdırmaq mümkün deyildi, lakin 2008-2020-ci illər arasında nəyinsə səhv getməsi olduqca proqnozlaşdırıla bilən idi, çünki bu iş yüksək risklə bağlıdır.  Həm də aydın idi ki, BG nə qədər uğurlu və böyük olarsa, seçilmiş meyarlardan kənara çıxmamaq üçün risklərin idarə edilməsi bir o qədər çox olmalıdır.  Belə bir iddialı məqsədlə bu, artıq düşünülmüş risk yox, qumar oyunu idi.

 

 Qeyri-müəyyənlik şəraitində bir optimist ssenariyə mərc etmək xüsusilə təhlükəlidir.  Maksimum mümkün itkiləri minimuma endirmək qaydasına riayət etmək daha yaxşıdır.  Bu, hər hansı mümkün gələcək situasiyada nisbətən yaxşı öhdəsindən gələ bilməniz və şanslısınızsa, böyüməyə nail ola bilməniz üçün ən yüksək dayanıqlılıqla həllərin optimallaşdırılmasını nəzərdə tutur (lakin buna mərc etməyin).

 

 Şirkətlər uğurlarının əsasında duran əsas fərziyyələrdən daim xəbərdar olmalıdırlar.  Bu fərziyyələrə şübhə yaradan, qeyri-real görünən məqsədlər qoymaq, onları yeniləməyin bir yoludur, lakin bu, vərdiş halına gəlməməlidir.  Fərziyyələrə şübhə etmək vərdişə çevrilməlidir.

 

 Və burada növbəti yarı həqiqətə gəlirik.

 

 2. Hədəflərlə istiqamət təyin edin

 

 1992-ci ilin əvvəlində Robert Kaplan və David Norton Harvard Business Review jurnalında "The Balanced Scorecard" adlı məqalə dərc etdilər və mövzunu 1996-cı ilin eyni adlı bestseller kitabında davam etdirdilər.  Orada onlar maliyyə vahidlərini müştərilər, biznes prosesləri və öyrənmə ilə bağlı ölçülərlə tamamlamağı təklif ediblər.  Nəticədə ortaya çıxan "sistem" "inteqrasiya edilmiş strateji idarəetmə sistemi" kimi fəaliyyət göstərməli idi, burada hər bir bölmə "təşkilatın biznes bölməsinin strategiyasının mənasını çatdıran səbəb-nəticə zəncirinin elementidir".  2000-ci ilə qədər, bəzi hesablamalara görə, ABŞ-da iri korporasiyaların təxminən yarısı və Avropada dörddə biri balanslaşdırılmış bal cədvəlindən istifadə edirdi.

 

 Fikir niyə əsaslandırılır

 

 Strategiyanı həyata keçirmək üçün hərəkətlərinizin nəticələrinin nə olduğunu və bunun sizin üçün düzgün istiqamət olub olmadığını bilməlisiniz.  Bunun üçün yalnız maliyyə göstəricilərini deyil, bir sıra dəyişənləri ölçmək lazımdır (bir avtomobilin tablosunu müqayisə etmək üçün unutmayın).

 

 Ölçmələr menecerlərə öz hərəkətlərini tənzimləməyə və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşmağa imkan verən qərar qəbul etməyə dəstək sistemi təşkil etməlidir.  Baş verənlər haqqında məlumat əldə etmək üçün əksər göstəricilərə nəzarət edilməlidir.  Diqqətlə seçilmiş bir neçə ölçü nail olmaq istədiyiniz şey üçün hədəf kimi xidmət edə bilər.

 

 Amma bu o demək deyil ki, bütün tablosunu yalnız hədəflərdən ibarət sistemə çevirmək lazımdır.

 

 Bu fikir necə yanıltıcı ola bilər

 

 Strategiyanız hesab kartı ilə idarə olunursa, siz birini digəri ilə qarışdırmağa başlaya bilərsiniz.  Bu surroqat əvəzetmə tipik bir tələdir.  Maykl Harris və Bill Tayler Harvard Business Review-dəki məqalələrində bu və strategiyada mümkün ölçü qərəzləri haqqında yazmışlar.

 

 Çox məqsədə uyğun idarə etməyə çalışdığınız zaman daha da çətinləşir.

 

 Təsəvvür edin ki, yol səyahətindəsiniz.  Saat 17.30-a çatmaq, orta sürəti 70 km/saat sürmək və 6 l/100 km yanacaq sərfiyyatı ilə sürmək məqsədi qoymaq “vaxtında gəlmək, lakin sürəti aşmamaq və yanacaqdan qənaətlə istifadə etmək”lə eyni deyil.  Sadəcə rəqəmlərə baxmaq olmaz.  Nə edəcəyinizi anlamaq üçün nə baş verdiyini aktiv şəkildə başa düşməlisiniz.  Avtomobil idarə edirsinizsə, idarə panelinə deyil, yola baxırsınız.  Əgər bizneslə məşğul olursunuzsa, bəzən eyni şeyi etmək yaxşı fikirdir.

 

 Nə baş verdiyini və nəyin vacib olduğunu başa düşmək üçün bizə çoxlu ölçülər lazımdır.  Bu gün şirkətlər öz əməliyyatlarının ekoloji, sosial və idarəetmə aspektlərini qiymətləndirməlidirlər.  Bu göstəricilərin verdiyi məlumatlardan ağıllı istifadə edilməlidir.  Lakin ölçüləri hikmətlə qarışdırmaq olmaz.  Strategiya hazırlamaq istiqamət seçməklə bağlıdır.  Göstəricilər toplusu yalnız seçilmiş istiqamətdə hərəkət edib-etmədiyinizi anlamağa kömək edən monitorinq sistemidir.  Buna görə Kaplan və Norton strategiya yaratmaq üçün başqa, daha vizual alət hazırladılar: strategiya xəritəsi.

 

 3. Biz istedad uğrunda savaşda qalib gəlməliyik

 

 2001-ci ildə bir neçə McKinsey partnyoru şirkətin 1997-ci ildə apardığı araşdırmaya əsaslanan "İstedadların müharibəsi" adlı kitab nəşr etdirdilər.  O vaxtdan bəri bir çox başqa müəlliflər bu müharibənin müxtəlif döyüşlərini təhlil etdilər - məsələn, qadın mütəxəssislər, Çində kadrlar, rəqəmsal sənayedə ən yaxşı ağıllar uğrunda mübarizə.

 

 Əsas məqam ondan ibarət idi ki, şirkətin gəliri ən bacarıqlı insanların kiçik bir qrupundan - çox ağıllı, ixtisaslı və motivasiyalı insanlardan çox asılıdır.  Şirkətlər bu təsvirə uyğun işçiləri işə götürməyi seçdikcə, onlar üçün rəqabət əsl müharibəyə çevrilir.

 

 Fikir niyə əsaslandırılır

 

 Həqiqətən də, hər bir şirkətin uğuruna qeyri-mütənasib töhfə verən bir neçə yüksək performanslı işçisi olduğuna dair sübutlar var.  Buna görə də, bir çox HR şöbələri istedadların inkişafı ilə məşğul olur və əksər korporasiyalarda yüksək potensiallı işçilər üçün proqramlar var.

 

 İstedadlı, yüksək performanslı insanlar hovuzunun - və onların işi güclü təsir göstərir - əksər şirkətlərdə yüksək səviyyəli menecerlər üçün istedad mənbəyi olduğunu nəzərə aldıqda, bu fikir məntiqlidir.

 

 Amma bütün hekayə bu deyil.

 

 Bu fikir necə yanıltıcı ola bilər

 

 Təşkilatın fəaliyyəti təkcə bir neçə ən bacarıqlı işçinin deyil, həm də adi işçinin qalan hissəsinin bilik, mühakimə və bacarıqlarından asılıdır.  Bu, həm də onların hamısının işlədiyi təşkilati sistemin effektivliyindən asılıdır.  Ona görə də diqqətinizi ən istedadlılara yönəltməməli, “istedad” anlayışından çəkinməlisiniz.

 

 İstedadın təbiətinin nə olduğu açıq sual olaraq qalır, lakin səriştənin sahəyə xas olduğuna və təcrübə tələb etdiyinə dair kifayət qədər sübutlar var.  “İstedadın bununla heç bir əlaqəsi yoxdur” kitabında Ceff Kolvin iddia edir ki, seçilmiş fəaliyyət sahəsində “qəsdən təcrübədən” çox şey asılıdır.  İdman və ya musiqi kimi çox dar sahələrdə dünya səviyyəli peşəkarların uğurunu izah edə bilər.  Lakin idarəetmə geniş bir sahədir və hər hansı bir təşkilatda ehtiyac duyduğumuz bir çox dar sahələri ehtiva edir.  Bizə darıxdırıcı proqramçılar və ruhlandırıcı liderlər lazımdır, lakin çoxları bu keyfiyyətləri birləşdirə bilmir.  Çoxumuz ən açıq vəziyyətdə strategiyanı tanımayan ruhlandırıcı liderlərlə görüşmüşük.

 

 Yüksək performans göstərən azlığın bu nəticələrə nail olma səbəbi, onların çox vaxt başqa insanların dəstəyi ilə işləmələridir.  Onlar yenilikçi ideyalar irəli sürür, böyük komandalar qurur və bütövlükdə təşkilat üçün çalışırlar.  Beləliklə, onlar adi işçinin məhsuldarlığını artırmağa kömək edir, bu da tərifinə görə çoxumuzdur.  Və bu, böyük bir təşkilatın əsl əlaməti olan bir neçə ən parlaq komanda üzvlərinin deyil, çoxlu orta səviyyəli işçilərin məhsuldarlığıdır.

 

 Bu o deməkdir ki, bizə həqiqətən daha effektiv liderlər lazımdır, elə deyilmi?

 

 Bəli.  Və yox.

 

 4. Şirkətlərə menecerlər yox, liderlər lazımdır
XX əsrin böyük bir hissəsində “idarəetmə” menecerin işinin əsas hissəsi hesab olunurdu.  1908-ci ildə Harvard Universitetində Harvard Biznes İdarəetmə Məktəbinin əsası qoyulduqda, onun məzunları Biznes İdarəetmə Magistri və ya MBA adlı bir ixtisas almağa başladılar.  1990-cı illərin əvvəllərində, adından "idarəetmə" sözünü çıxardıqdan sonra, məktəb hələ də MBA dərəcəsi verir, lakin artıq menecerlərə şirkətləri necə idarə etməyi öyrətmir.  İndi o, "dünyanı yaxşılığa doğru dəyişmək üçün liderləri öyrətmək" kimi iddialı bir məqsədi elan edir.

 

 Bu dəyişiklik niyə baş verdi?

 

 1977-ci ildə məktəbin professorlarından biri Abraham Zaleznik Harvard Business Review jurnalında “Menecerlər və Liderlər: Onlar fərqlidirlərmi?” adlı məqalə dərc etdirir.  (“Menecerlər və liderlər sinonimdir, yoxsa antonimdir?”).  Bu anlayışlar arasında fərqlər varmı?  O, "bəli" cavabını verir - onun fikrincə, müxtəlif tip insanlar menecer və lider olurlar.  Məqalə McKinsey mükafatı qazandı, 1992-ci ildə Harvard Business Review klassiki kimi və 2004-cü ildə yenidən nəşr olundu.  2001-ci ildə şirkətlərin həm menecerlərə, həm də liderlərə ehtiyacı olduğunu müdafiə edən Con Kotter ABŞ-da menecmentin həddən artıq çox olduğunu və korporativ liderliyin çatışmazlığını qeyd etdi.  Liderlik haqqında ədəbiyyat çox genişdir və hətta Harvard Biznes Məktəbinin "idarəetmə" proqramlarının təsviri onların "liderlər" üçün olduğunu göstərir.

 

 Fikir niyə əsaslandırılır

 

 Bu gün də Zaleznikin işi heyranedicidir.  Onun sözlərinə görə, menecerlər rasionallığa və nəzarətə üstünlük verirlər və öz işlərini passiv olmasa da, həvəssiz yerinə yetirirlər.  İnsanları öz qərarlarının düzgünlüyünə inandırmaq üçün menecerlər müxalif nöqteyi-nəzərləri arasında daim tarazlıq yaratmağa məcbur olurlar.  Digər tərəfdən, liderlərin işi həmişə risklə əlaqələndirilir, istənilən tapşırıqla bağlı onlar aktiv mövqe tuturlar.  Onlar hadisələrə reaksiya vermirlər, özləri ideya yaradırlar.  Onlar "insanlarda güclü hisslər oyadır - həmrəylik və ya etiraz, sevgi və ya nifrət".  1992-ci il retrospektiv şərhində Zaleznik əlavə etdi ki, menecerlər nizam-intizam və nəzarət üçün çalışsalar da, liderlər "xaos və strukturun olmaması ilə səbirlidirlər".

 

 O, belə nəticəyə gəlib ki, sabit, proqnozlaşdırıla bilən bir mühitdə şirkətlərin menecerlərə ehtiyacı var, lakin gözlənilməz daimi dəyişikliklərin olduğu bir dünyada onların liderlərə ehtiyacı var.  Bu gün, görünür, bizim onlara həmişəkindən daha çox ehtiyacımız var.  Menecerlər isə mehriban ola bilərlər, lakin onlar bir az darıxdırıcıdırlar və açıqca köhnədirlər.

 

 Bu fikir necə yanıltıcı ola bilər

 

 Liderliyin əhəmiyyətini dərk edərək, biz onu vəsvəsə, liderləri isə məşhurlara və qəhrəmanlara çevirdik.  Biz şirkətin uğurunu getdikcə daha çox liderlərinə, xüsusən də baş direktora, daha az isə təşkilatın özünə bağlayırıq.

 

 Mətbuat onlara yaltaqlanarkən, bir çox CEO öz miflərinə inanmağa başlayır və sağlam düşüncə onları iflasa uğradır.  Bəziləri hakimiyyət ehtirası ilə eqoist olurlar.  Məsuliyyətli liderlik, təvazökarlıq və realizm arxa plana keçir.  Məsələn, nəzərdən keçirək ki, Kris Bonsun “Liderin Kultu - Daha Əsl Biznes üçün Manifest” kitabında “Sən buna layiqsən” narsisistik şüarı L'Oréal nəslinin ideallarını necə tənqid edir. uğur “istedad uğrunda müharibə”də qələbələrlə əldə edilir.

 

 Əsas problem ondan ibarətdir ki, rəhbərlik və idarəetmə müxtəlif insanların fəaliyyəti deyil, eyni şəxsin müxtəlif rollarıdır.  Bütün liderlər həm resursları rasional idarə etməli, həm də insanları idarə etməli və motivasiya etməlidirlər.  Bəziləri bir rolda digərindən daha yaxşıdır, lakin hər bir təşkilatın hər ikisinə ehtiyacı var.  Yüksək motivasiyalı insanlar zəif təşkilatlanıbsa və işləmək üçün alətləri yoxdursa, onlar heç yerə getməyəcəklər.

 

 Zaleznikin yaxşı başa düşdüyü kimi (və biz adətən unuduruq), liderlik yaxşı və ya pis ola bilər.  Ona görə də ondan necə istifadə etdiyimizi diqqətlə izləməliyik.  Və biz xüsusilə sürətlə dəyişən, qeyri-müəyyən dünyada rəhbərliyin nizama və nəzarətə diqqətini qiymətləndirməməliyik.

 

 Və burada beşinci mifə gəlirik.

 

 5. Qaydalar yoxdur

 

 Biz hamımız bürokratiyaya nifrət edirik.  Biz buna vaxt itiririk, bu, yaradıcılığı boğur və bizi müştərilərlə xarici əlaqəyə deyil, daxili sənədləşmə işlərinə diqqət yetirməyə məcbur edir.  Əksər sahibkarlar - xüsusilə Netflix-in Reed Hastings - bürokratiyaya nifrət edir.  Qaydalar, struktur və proseslər əvəzinə azadlığı, məsuliyyəti və nəticələri təşviq etmək istəyirlər.  Və bir çox korporasiyalar buna əməl etməyə can atırlar.

 

 Fikir niyə əsaslandırılır

 

 Bir çox müasir, sürətlə inkişaf edən təşkilatlar ümumi dəyərlər və prinsiplər ətrafında qurulur: “müştərilərə diqqət yetirin”, “bir komanda olaraq qalib və uduzun”, “risk götürün və səhvlərdən öyrənin”, “şirkətin pulunu özünüz kimi xərcləyin”. s. Daxili davamlılığı qurarkən onlar prosesə deyil, mədəniyyətə arxalanırlar.  Nəticədə insanlar imkanlar və özünə inam qazanır və ideyalar ləyaqətinə görə qiymətləndirilir.  Hər kəs ortaq bir vizyonla birlikdə işləyir.  Struktur minimaldır, iyerarxiya mümkün qədər üfüqidir və nəticələr əldə etmək üçün proseslər hər şey ola bilər.  Ancaq bu hamısı deyil.

 

 Bu fikir necə yanıltıcı ola bilər

 

 Daha çox görüşlər.  Onlar nüfuzlu maraqlı tərəflərin dəstəyini qazanmağa və ya müxtəlif komandaların məsuliyyət strukturunu, qərar qəbul etmə səlahiyyətini və ziddiyyətli prioritetlərini aydınlaşdırmağa həsr olunub.  İnsanlar getdikcə çox siyasiləşən təşkilatın incəliklərini anlamağa daha çox vaxt sərf edirlər.

 

 Startaplar böyük insanları işə götürür və “istedad uğrunda müharibə”nin ön cəbhəsindədirlər və bu “böyük insanlar” iddialı və rəqabətədavamlıdırlar.  Aydın qaydalar olmadıqda, hər kəs özü ilə gəlir.  Əsas dəyərlər və fəaliyyət prinsipləri təsadüfi şərh olunur və bu, ən nüfuzlu işçilərin fəal şəkildə təsirinə məruz qalan subkulturaların yaranmasına səbəb olur.  Yeni gələnlərlə ünsiyyət qurmaq çətinləşir, təsir dairələri üzərində müharibələr alovlanır, təşkilatda naviqasiya çətinləşir, bu, onun sabitliyinə və proqnozlaşdırıla bilənliyinə mənfi təsir göstərir.  Aydın iyerarxiya yoxdursa, o, öz-özünə yaranır, lakin təşkilatın ehtiyaclarına deyil, gücə əsaslanır.

 

 Və bu, hər kəsin qaçmağa çalışdığı şeydir.

 

 Əslində, biz qaydaların olub-olmaması arasında seçim qarşısında deyilik, yalnız onların yaxşı və ya pis qaydalar olduğunu seçə bilərik.  Yaxşı olanlar qrupa xarici qeyri-müəyyənlik və mürəkkəbliyin öhdəsindən gəlməyə imkan verən daxili proqnozlaşdırıla bilənlik və sadəlik yaradır.  Musiqidə olduğu kimi: harmoniya, ritm və temp qaydaları olmadan səslər sadəcə səs-küydür.

 

 Quruluşun məqsədi qərar vermə hüquqlarını rasional şəkildə bölüşdürməkdir.  Yaxşı struktur təşkilatın yerinə yetirdiyi əsas vəzifələrin iyerarxiyasını əks etdirir və hər səviyyədə qərarların qəbulu üçün aydın məsuliyyət var.  Yaxşı strukturlaşdırılmış proseslərlə hər kəs təşkilatın necə işlədiyini başa düşəcək və enerjini xarici xaosla mübarizəyə sərf edəcək.  Xarici dünyanın gözlənilməzliyinin öhdəsindən gəlmək üçün daxildə proqnozlaşdırıla bilənlik yaratmaq lazımdır.

 

 *

 

 Əgər siz iddialı məqsədlər qoyursunuzsa, əmin olun ki, təşkilatın onlara çatmaq üçün ehtiyatları var, əks halda o, əziyyət çəkəcək.  Performansa strateji hədəflər kimi yanaşırsınızsa, həqiqətən istədiyinizi istədiyinizə əmin olun, çünki əldə edəcəyiniz şey budur - başqa heç nə.  İşçiləriniz üçün dəyər təklifi yaratdığınız zaman “istedad”ın sizin üçün nə demək olduğunu diqqətlə düşünün və unutmayın ki, şirkətin əsl işi orta işçinin orta göstəricidən daha yaxşı işləməsinə kömək etməkdir.  Yaxşı liderlər yetişdirin, lakin idarəetmə bacarıqlarını laqeyd yanaşmayın, çünki heç kim lazımi vaxtda, doğru yerdə lazımi resurslar olmadan nəticə verə bilməz.  Bürokratiyanı minimuma endirin, lakin təşkilatın qərar vermə səlahiyyətlərini rasional şəkildə bölüşdürmək üçün kifayət qədər strukturlaşdırıldığından və proseslərin insanların onun necə işlədiyini başa düşdüyü dərəcədə strukturlaşdırıldığından əmin olun.

 

 Təbii ki, ambisiya, məqsədlər, istedadlar, liderlik və mədəniyyət önəmlidir.  Amma hər bir halda əmin olmaq lazımdır ki, onlar sizə xidmət edir, siz onlara xidmət etmirsiniz.


https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/pyat-mifov-o-menedzhmente/
 

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Xəbərlər

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir alətlə idarə edin Resurs təqvimi, ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Xəbərlər

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və maraqlı tərəflərin gözləntilərini necə qarşılamaq ...