• İş saatları 09:00 - 18:00

    Bazar ertəsi - Cümə

  • Bakı, Azərbaycan

    Cəlil Məmmədquluzadə,
    102A, City Point

Xəbərlər

Komanda kimyası

Komanda kimyası

 İnsanlar şirkətlərin istədiyi qədər səmərəli işləmirlər.  Strateji planlaşdırmadan tutmuş dəyişikliklərin idarə olunmasına qədər müxtəlif səviyyələrdə problemlərlə üzləşən bir çox müştərilər bizə bunu deyir.  Bununla belə, araşdırmalar göstərir ki, problem çox vaxt işçilərdə deyil: problem insanların müxtəlif iş üsullarından istifadə etməyən menecerlərdədir.  Bəzi insanlar sadəcə olaraq işçilər arasında fərqlərin nə qədər dərin olduğunu görmürlər.  Digərləri komandada anlaşılmazlıqların öhdəsindən necə gələcəyini bilmir və ya hərəkətsizliyin qiymətini başa düşmür.  Nəticədə, ən yaxşı ideyalar bəzən eşidilmir və məhsuldarlıq aşağı düşür.

 

 Rəhbərlərə qiymətli resursu əldən verməmək üçün Deloitte Biznes Kimyasını inkişaf etdirmişdir.  O, dörd əsas iş üslubunu və müvafiq olaraq məqsədlərə nail olmaq üçün dörd strategiyanı müəyyən edir.  Mövcud şəxsiyyət testləri belə bir təsnifat vermədi: onlar ofis məkanında işləmir və insanın özü haqqında fikrinə çox güvənir.  Beləliklə, Rutgers Universitetinin bioantropoloqu Helen Fişerə müraciət etdik.  Onun romantik münasibətlər zamanı beyin kimyası ilə bağlı araşdırması şəxsiyyətlərə və münasibətlərə işıq salıb.  İşləyərkən insanda müşahidə olunan xüsusiyyətlərin və üstünlüklərin siyahısını tərtib etdik.  Sorğu hazırlayan şirkət hər biri 1000 nəfərdən ibarət üç nümunə üzərində sınaqdan keçirdiyimiz sorğu yaratmağımıza kömək etdi.  Nəhayət, Prinstonda fəaliyyət göstərən molekulyar bioloq Li Silverlə insan davranışı haqqında məlumatların sistemləşdirilməsi üçün əhalinin genetik analizi üçün istifadə edilən statistik modelləri yenidən qurduq və işə yanaşma əsasında 4 işçi tipi müəyyən etdik.

 

 O vaxtdan bəri 190 mindən çox insan sorğunu tamamlayıb.  Hər bir işçi növünün stresə necə reaksiya verdiyini, hansı şəraitdə potensiallarını ən yaxşı şəkildə reallaşdıra biləcəyini və müxtəlif növləri necə idarə edə biləcəyini öyrəndik.  Biz müxtəlif növ işçilərdən maksimum yararlanmağın yollarını tapmaq üçün komandaların və onların liderlərinin iştirak etdiyi fəaliyyətlərdə bir saat yarımdan üç günə qədər 3000-dən çox nümunə araşdırması aparmışıq.

 

 Bu yazıda biz hər bir növün güclü tərəflərini qeyd edəcəyik və insanları necə bir araya gətirəcəyinizi və koqnitiv müxtəlifliyin faydalarından necə yararlanacağınızı göstərəcəyik.

 

 QISA İDEYA

 

 PROBLEM

 Qeyri-səmərəli komanda işinin ümumi səbəbi rəhbərliyin müxtəlif növ insanların tapşırıqlara yanaşma tərzində fərqləri qəbul edə bilməməsidir.

 

 RİSK

 Dörd növün hər biri - pioner, qəyyum, sürücü və inteqrator - unikal potensiala malikdir.  Lakin onların fərqliliyi münaqişələrə səbəb ola bilər.

 

 HƏLL

 Komandanın məhsuldar işləməsi üçün lider müxalifləri cəlb etməli, azlığa səs verməli və həssas introvertlərə diqqət yetirməlidir.

 

 NÖVLƏR NƏDİR

 

 Hər birimiz dörd növdən olan xüsusiyyətlərə malikik, lakin davranışımız və düşüncəmiz adətən bir və ya ikisini müəyyən edir.  Hər bir növün özünəməxsus potensialı və ideyalar yaratmaq, qərar qəbul etmək və problemləri həll etmək üçün fərqli yanaşması var.

 

 Pionerlər imkanları yüksək qiymətləndirirlər, bacarıqlı və enerjilidirlər.  Onlar risk almağa və intuisiyalarına güvənməyə, böyük düşünməyə, parlaq ideyaları və yaradıcılığı sevməyə hazırdırlar.

 

 Qəyyumlar sabitliyi qiymətləndirir və nizam və qaydalara sadiqdirlər.  Onlar praqmatik və diqqətlidirlər, faktlara əməl edirlər, hər bir xırda detalı nəzərə alırlar və təcrübədən istifadə edirlər.

 

 Sürücülər çətinliyi yüksək qiymətləndirir və işləri irəli aparır.  Nəticə onlar üçün vacibdir, onlar qətiyyətlidirlər, məntiqə və məlumatlara əməl edərək problemləri baş-başa həll etməyə meyllidirlər.

 

 İnteqratorlar əlaqələri qiymətləndirir və komanda quruculuğu qurur.  Onlar daxili ünsiyyətdə və qarşılıqlı məsuliyyətdə maraqlıdırlar;  onlar çevik, diplomatik və razılığa gəlməyə hazırdırlar.

 

 Bütün bu növlərdən olan komandalar yaradıcılıq və innovasiyadan tutmuş optimal qərar qəbuluna qədər bu müxtəliflikdən yararlanmalıdır.  Amma gözlənilənlərin əksinə olaraq, bəziləri durğunlaşır, bəziləri isə münaqişələr səbəbindən tamamilə dağılır.  Vəziyyəti xilas etmək üçün menecerin etməli olduğu ilk şey hər bir işçinin tipini müəyyənləşdirmək və onun nəyə ehtiyacı olduğunu anlamaqdır.

 

 Bir neçə min komandanın nümayəndələrini çap etdik və hər kəsdən işdə onları nəyin ruhlandırdığını və nəyin əsəbiləşdirdiyini soruşduq.  Cavablar çox müxtəlif idi: bəzilərini motivasiya edən başqalarını yora bilər ("Express Diaqnostika" məqaləsinin altındakı yan panelə baxın).  Bəzi fərqlər ünsiyyətlə bağlıdır: məsələn, inteqratorlar münaqişəyə nifrət edir, sürücülər isə mübahisə etməyi sevirlər.  Bu, tez-tez gərginlik yaradır.  Görüşlərin birində tapıntı direktoru tabeliyində olan işçilərlə görüşlərin gedişatını müzakirə edib.  Bir inteqrator çətin suallar verməkdən qorxduğunu etiraf etdi: "Bir növ hesablaşma həmişə başlayır."  Direktor-sürücü heyrətləndi: "Bu, sadəcə, müzakirədir!"

 

 Fərqlər ciddi problemlərə səbəb ola bilər.  Məsələn, qəyyum planı diqqətlə düşünməyə başlayırsa, bu, irəli qaçan pionerə əzab verəcək - və ya artıq başqa bir mövzuya.  Əksinə, bir pioner qəfil bir fikir haqqında danışanda, mütəşəkkil bir qəyyum bunun mənasız söhbət olduğunu görə bilər.

 

 Növlər haqqında biliklər işə baxış və yanaşmaları müzakirə etmək üçün ümumi dil tapmağa kömək edir.  Nəticədə hər kəs bir-birini başa düşəcək və müxtəliflikdə inkişaf potensialını görə biləcək.

 

 Bir şirkətin liderləri heç bir şəkildə hər kəsi ümumi strategiyaya əməl etməyə vadar edə bilmədiklərinə görə daim mübahisə edirdilər.  Baş direktor şikayətləri sıralamaq üçün vaxt sərf etməli idi.  Hamı ilə söhbət etdikdən sonra onlara nəyin uyğun gəlmədiyini öyrəndik.  Qəyyumlar auditdən narahat idilər, qabaqcılları innovasiya məhdudiyyətləri sıxışdırırdı, sürücülər həllərin həyata keçirilməsində gecikmələrdən qıcıqlanırdılar və inteqratorlar həmyaşıdlarına etinasızlıqdan narahat idilər.

 

 Söhbətlər həm də komandanın güclü tərəflərini üzə çıxardı: ünsiyyətdə açıqlıq və narahatlığın ifadəsi, ideya yaratmaq və biznesi inkişaf etdirmək istəyi.  Heyət müxtəlif yanaşmaları birləşdirməyi və hər birindən necə faydalanmağı müzakirə etdi.  Bir ay sonra onlar bildirdilər ki, indi həmkarlarının xüsusiyyətlərini nəzərə alırlar və bir-birlərini daha yaxşı başa düşürlər.  Daha da əhəmiyyətlisi, onlar ümumi məqsəd görməyə başladılar, hər biri maksimum fədakarlıqla işləməyə çalışır və birlikdə məqsədlərə çatmaq onlar üçün daha asandır.

 

 NÖVLƏRİ TƏLİMAT

 

 İşçilərin növlərini, habelə onların fərqlərinin müsbət və mənfi cəhətlərini müəyyən edərək, konkret hərəkətlərə keçin.  Üç əsas iş sahəsi var.

 

 Qarşılıqlı şəkildə çəkin.  Bir çox kollektivin ağrılı məqamı əks tipli insanların şəxsi münasibətləridir.  Bütün növlər fərqlidir, lakin eyni dərəcədə fərqli deyil.  Məsələn, mühafizəçilər sürücülərdən daha qapalı olsalar da, qətiyyət baxımından onlara bənzəyirlər və bunda bir-birlərini başa düşürlər.  Və qəyyumlar və pionerlər bir-birinə demək olar ki, tamamilə əksdirlər (inteqratorlar və sürücülər kimi).

 

 Təbii ki, ziddiyyətli konflikt növləri işə mane olur.  Respondentlərin 40%-i ən çətin partnyorlar kimi tipoloji antipodlarını göstərib, 50%-i isə onlarla işləməyin xoşagəlməz olduğunu etiraf edib.  Üstəlik, hər növün öz çətinlikləri var.

 

 Bir qadın sürücü inteqratorlarla işləməyi niyə sevmədiyini izah etdi:

 

 “İnsanları bir araya gətirən boş söhbətlərdən bezmişəm.  Mən işimi görmək, aydın rəy almaq və irəli getmək istəyirəm.  Heç kimi incitməməyi düşünsəm də, iş buna dəyər."

 

 Öz növbəsində sürücüləri anlamayan inteqrator:

 

 “Mən bunu üzərində düşünməliyəm, bütün şəkilə baxmalıyam.  Sürücülər tez-tez deşifrə edilməli olan fikir qırıntıları ilə ünsiyyət qururlar.

 

 Mühafizəçi dedi:

 

 “Mən həmişə praktik tərəfi düşünürəm.  Pionerlər isə fikirlərlə sıçrasalar da, onların həyata keçirilməsini müzakirə etmək belə istəmirlər.  Ancaq xəyal etdikləri kimi alınmayanda qəzəblənirlər!”

 

 Və pioner etiraf etdi:

 

 “Mühafizəçilərlə işləmək mənə çox çətin gəlir.  Mən tez fikirləşirəm və onlar haqqında düşünməyə vaxt itirmədən fikirlər ortaya qoyuram.  Mühafizəçilər isə hər şeyi tənqid edir və düşüncənin uçuşuna mane olurlar”.

 

 Ancaq əksliklər nəinki dəf edə, həm də bir-birini tamamlaya bilər.  Bu vaxt və səy tələb edir.  Bir dəfə biz bir cüt "mühafizə + pioner" ilə işlədik: əvvəlcə ümumi dil tapa bilmədilər, lakin sonra fərqlərini müzakirə edərək, əla tərəfdaş oldular.  Pioner hər hansı bir tamaşaçı qarşısında asanlıqla çıxış etdi, bunu gözətçi haqqında demək mümkün deyildi.  Birgə təqdimat hazırlayarkən pioner səbirsiz idi və gözətçi hər xırda şeydən narahat idi.  Sonradan onlar əməkdaşlıq etməyi və bir-birlərinə güvənməyi öyrəndilər.  Mühafizəçinin diqqətliliyinin çətin anlarda faydalı olduğunu anlayan pioner daha çox özünü hazırlamağa başladı.  Mühafizəçi gördü ki, pionerin rahatlığı insanları cəlb edir və onların duetinin tamaşaçılarla daha yaxşı ünsiyyət qurmasına kömək edir.  Birlikdə işləmək ona istirahət etməyi və risk almağı öyrətdi.

 

 Qarşı tərəfləri cəlb etməklə - onlara kiçik layihələri, sonra daha böyük layihələri həvalə etməklə - ahəngdar işləyən cütlüklər yaradacaqsınız.  Liderlik bacarıqlarınızı tamamlayacaq öz antipodunuzu unutma.  Sürtünmədən yaranan qığılcımlar alov alovlandıracaq: Lennon və Makkartni, Jobs və Voznyak, Serena və Veneranı xatırlayın: onların ittifaqlarını bu qədər uğurlu edən fərqlilik idi.

 

 Qoy hər kəs özünü ifadə etsin.  Komandada on nəfər varsa və onlardan yeddisi mühafizəçidirsə, hansı rəhbərlik tərzini seçməlisiniz?  Görünür - mühafizəçilərə daha uyğun olanı.  Ancaq təcrübə göstərir ki, çoxluğu tarazlaşdırmağa kömək etmək üçün daha az olanlara diqqət yetirmək daha yaxşıdır.

 

 Komandanın qərəzliliyi məlumatlı qərarlar qəbul etməyi çətinləşdirir.  Güclü axının istiqamətini dəyişdirmək fövqəladə mühəndislik bacarığı tələb edir.  Çarpıcı bir komandada ideyalar, fikirlər və həllər bir istiqamətdə axır, tədricən güclənir - və fərdi etirazlar nadir hallarda adi kursunu dəyişir.

 

 Hər kəs çoxluğa qarşı çıxmağa hazır deyil: bəziləri həmkarlarının bəyənməməsindən qorxur, bəziləri isə onlardan əvvəl danışanların daha çox bildiyini düşünür.  İnsan bu və ya digər şəkildə öz mahnısının boğazına basıb kollektivlə razılaşır və dəyərli fikrini itirir.

 

 Çalışdığımız komandaların təxminən yarısı az-çox balanslıdır, qalanlarında bir və ya iki növ üstünlük təşkil edir.  Müşahidələrimizə görə, ən çox pionerlər top menecmentdir, ikinci yerdə sürücülər gəlir (bax: “Liderin portreti”).  Top menecerlər çox vaxt şirkət rəhbəri ilə eyni tipdə olurlar və bu, təhriflərə gətirib çıxarır.  Pionerlər adətən açıq fikirli və impulsiv olurlar.  Onlar düşündükləri kimi ildırım kimi və bəzən daha sürətli danışırlar.  Sürücülər birbaşalıq, təşəbbüskarlıq və rəqabət sevgisi baxımından onlara bənzəyirlər.  Onlar danışmağa can atırlar, bəzən başqalarını dinləmirlər.  Əgər onların əksəriyyəti və ya lideri eyni tipdəndirsə, onların rəyi bütün müzakirənin tonunu təyin edəcək.

 

 Bir rəhbər şikayət etdi ki, onun uğurlu komandası mütəmadi olaraq nəzakətsiz olduğuna görə tərəfdaşlar tərəfindən tənqid olunur.  İşçilər arasında sadə sürücülərin üstünlük təşkil etdiyini gördük.  Onlardan ünsiyyət tərzinin ətrafdakılar üçün iyrənc olmadığını soruşduqda onlar sadəcə öz işləri ilə məşğul olduqlarını, badam hiss etməyə vaxtlarının olmadığını dedilər.

 

 Komandada daha bir neçə ünsiyyət qurmağı bacaran inteqratorlar var idi, lakin onlara nadir hallarda qulaq asırdılar.  Onlar öz fikirlərini təkbətək bölüşməyə hazır idilər - lakin əksəriyyətə qarşı açıq şəkildə üsyan etmək istəmirdilər.  Onlar partnyorlarla münasibət qura bildilər və komanda bu imkandan məhrum oldu.

 

 Azlığın güclü tərəflərindən necə istifadə etmək və heç kimi işdən çıxarmadan marginallaşmamaq olar?  Burada bəzi məsləhətlər var.

 

 Mühafizəçilərə fikirlərini öyrənmək üçün kifayət qədər vaxt verin.  Fikirlərini özlərinə uyğun gələn şəkildə bildirsinlər (məsələn, yazılı şəkildə): mikrofona tələsməzlər.  Hər kəsi məclislərə zəhmətlə hazırlamağa məcbur etməyin - məsələn, pionerlər qorxacaqlar.

 

 Pionerlərin fikirlərini müzakirə etməzdən əvvəl hər kəsin öz fikirlərini yazması üçün lövhələr hazırlayın.  Vaxt çərçivəsini əvvəlcədən müəyyənləşdirin: planlaşdırmağı sevənlər, xüsusən də mühafizəçilər üçün daha sakit olacaq.

 

 İnteqratorlarınızla yaxşı münasibət qurmağınızdan əmin olun - və yalnız bundan sonra onların fikirlərini soruşun.  Birlikdə bütün işçilərin maraqlarını öyrənin, müzakirələrin və qərarların komandadakı atmosferə təsirini müzakirə edin.

 

 Sürücülərlə ünsiyyət qurarkən, son məqsədi gözdən qaçırmadan tez və nöqtədə danışın.  Onların marağı sönməməsi üçün işə rəqabət elementi daxil edin - məsələn, məşqi oynaq şəkildə aparın.  İnteqratorları rəqabət motivasiya etmir - onlar üçün əlaqələr qurmaq və ya gücləndirmək üçün imkanlar tapın.  Rəqabət edən qruplar üçün ümumi tədbir təşkil edə bilərsiniz.

 

 Fərdi növlər üçün taktika ilə yanaşı, "azlıqların" töhfəsini artırmaq üçün ümumi yollar var.  Məsələn, qoy əvvəlcə bu az olanlar danışsın.  Bu yolla, əksəriyyət müdaxilə etməzdən əvvəl müzakirənin istiqamətinə təsir göstərə bilərlər.

 

 Psixoloq Solomon Asch-ın uyğunluq təcrübələri göstərdi ki, hətta bir nəfər ümumi rəyə etiraz edərsə, bu, başqalarının da çıxış etmə şansını kəskin şəkildə artırır.  Sağlam müzakirələri təşviq etmək üçün bundan yararlanın.

 

 Həmkarlarınıza sualı əvvəlcədən düşünmələrini və sonra növbə ilə çıxış etmələrini xahiş edin.  Araşdırmalar göstərib ki, bu yanaşma qrup beyin fırtınası ilə müqayisədə daha effektivdir.  Həm başlanğıcda azlıqların çıxışı, həm də fərdi beyin fırtınası sessiyası daha müxtəlif ideyaları təmin edir.  Bundan əlavə, rahat bir atmosferdə ideyalar yaratmağa öyrəşmişlər dinləniləcək.

 

 Komandanın müəyyən bir növü yoxdursa, başqalarını onların yerinə dəvət edin.  Bunu söhbətin əvvəlində, əksəriyyətin rəyi üstün gəlməmişdən əvvəl edin.  Bir çox insanlar ziddiyyətlə mübahisə etməyi sevirlər;  bu halda belə görünəcək: "Əgər mühafizəçi kimi düşünürsənsə ..." və ya "Sürücü deyərdi ...".  Müşahidələrimizə görə, dörd növdən xəbəri olan insanlar, lazım gələrsə, asanlıqla özlərini onlardan hər hansı birinin yerinə qoyurlar - və bu, bir məqsədlə oynamaqdan qaçmağa kömək edir.
Həssas introvertlərə diqqət yetirin.  Eğik komanda hər hansı bir azlıq rəyini eşitməyə bilər, lakin bu, xüsusilə introvertlər və həssas insanlar üçün doğrudur.  Çox vaxt bunlar mühafizəçilər və "səssiz" inteqratorlardır.  Zərif, introvert işçilər, hətta etirazları olsalar da, xahiş edilmədikcə danışmayacaqlar.

 

 Pionerlərin və ya sürücülərin hegemonluğu mühafizəçiləri təslim edir - axı onlar təmkinlidirlər, qarşıdurmanı sevmirlər və hər bir qərarı diqqətlə nəzərdən keçirirlər.  Azlıqda qalaraq başqalarının söz haqqı uğrunda necə mübarizə apardığını görən mühafizəçilər sadəcə olaraq susurlar.  Sakit inteqratorlar münaqişədən qaçırlar və hamı razılaşdıqda, gəmini silkələməyəcəklər.  Nə mühafizəçilər, nə də səssiz inteqratorlar riski sevmədikləri üçün onların hamıya qarşı üsyan etmək motivi yoxdur.

 

 Bu növlərin stresə necə reaksiya verdiyini bilmək vacibdir.  Deloitte və digər şirkətlərdə 20 000-dən çox mütəxəssis arasında aparılan sorğu göstərdi ki, onlar pionerlərdən və ya sürücülərdən daha çox stressdən şikayət edirlər.  Onlar daha çox müxtəlif səbəblərdən narahat idilər - şəxsi münasibətlər və münaqişələrdən tutmuş vaxt təzyiqi, həddindən artıq yüklənmə və ya səhvlər vəziyyətlərinə qədər.  Başqa bir sorğuda (17 000-dən çox insan) mühafizəçilər və inteqratorlar stresli şəraitdə yaxşı işlədiklərini daha az etiraf ediblər.  Bu tapıntı Susan Kane-nin introvertlər haqqında kitabları və psixoloq Elaine Aron-un həssas insanlarla bağlı işləri ilə uyğun gəlir.  Onların hər ikisi hesab edir ki, bugünkü iş mühiti - tələskənlik, açıq məkan, daimi qarşılıqlı əlaqə - bu insanlar üçün xüsusilə çətindir.

 

 Xatırladaq ki, liderlikdə pionerlər və sürücülər üstünlük təşkil edir.  Buna görə də, ən qapalı, həssas və zəif uyğunlaşan işçilər ən açıq, çevik və stresə davamlı olanlar tərəfindən idarə olunur.  Təbii ki, bu, hər kəs üçün çətinlik yaradır.

 

 Kimsə soruşa bilər: “Niyə bu introvertlərlə narahat olursunuz?  İnsan bir komandaya inteqrasiya etməyi, stressin öhdəsindən gəlməyi, yöndəmsiz vəziyyətlərdə belə birbaşa danışmağı bacarmağa borclu deyilmi?  Bəlkə onları işə götürmək olmaz?"

 

 Biz əminik: buna dəyər.  Keyn və Aron tərəfindən aparılan araşdırmalar göstərib ki, bu insanların komanda və şirkət üçün faydalı olan güclü tərəfləri var.  Onlar yaxşı konsentrə olurlar, səylə və vicdanla işləyirlər, səhvləri və potensial riskləri tapmağa kömək edirlər.  Onlar yaxşı dinləyirlər və öz şöhrətlərini axtarmaqdansa, başqalarının parlaq fikirlərini dəstəkləməyə üstünlük verirlər.  Onlar zəhmətkeş işi asanlıqla öhdələrinə götürürlər və bunu yaxşı bacarırlar.  İntrovertlərə çatmaq asan deyil, lakin səy öz bəhrəsini verəcəkdir.

 

 Qəyyumlara və səssiz inteqratorlara daha səmərəli işləməyə kömək etmək üçün onlara stressi idarə etməyə kömək edin.  Onlara daha çox vaxt ayırmağa, məlumat axınını azaltmağa və heç bir şeyin diqqətini yayındırmayacağı sakit və tənha iş yerini ayırmağa dəyər ola bilər.

 

 Susan Keynin introvertlərlə bağlı məsləhətindən istifadə edə bilərsiniz: "Daimi komanda işi ilə bu insanlara işgəncə verməyin!"  Mühafizəçiləri və səssiz inteqratorları cəmiyyətə cəlb edərkən, onlara yalnız tapşırıqlar haqqında düşünmək üçün vaxt verin.  Hər şeyi bir anda etmək əvəzinə, bəzi məsələləri ayrıca həll etməyin daha yaxşı olub olmadığını düşünün.

 

 Həssas introvertlər nadir hallarda yorğanı üzərlərinə çəkirlər, rəqabət aparır və ümumiyyətlə fikirlərini bildirirlər - lakin bu, marağın olmaması demək deyil.  Onlar yəqin ki, baş verənləri diqqətlə izləyir və təfərrüatları düşünürlər.  Onları eşitmək istəyirsinizsə, birbaşa soruşun - amma nəzakətlə: mühafizəçilər və səssiz inteqratorlar əvvəlcə düşünməlidirlər.  Əgər onlara hazırlaşmaq və sonra görüşdə onları dinləmək imkanı versəniz, fikirlərini məmnuniyyətlə təqdim edəcəklər.  Bir dəfə biz onları danışdırmağı bacaran bir liderlə işləyirdik.  O, introvert işçiləri müzakirə mövzusu ilə bağlı əvvəlcədən xəbərdar etdi və çıxış etməyə dəvət etdi: “Bəlkə X mövzusunda deməyə sözünüz var?  Yoxsa Y haqqında şərh vermək istəyirsiniz?"

 

 Qəyyumlar və səssiz inteqratorlar öz səhvlərini təhlil etmək üçün çox vaxt tələb edirlər, buna görə də onların səyləri bəhrə verməsələr belə nəzərə çarpacaq bir mühit yaratmaq vacibdir.  Bununla belə, bu, bütün növ işçilər üçün vacibdir: axırda hamının rahat olduğu komanda daha yaxşı işləyir.

 EDİLMƏKDƏN TEZ YOX DEYİL

 

 Bu yanaşma nəzarətçilər və işçilərlə, eləcə də ayrı-ayrı işçilərlə (əks tiplər birlikdə işlədikdə) işdə özünü doğruldub.  Bu məqalənin müəlliflərindən biri Kim, möhkəm sürücü toxunuşu olan bir pionerdir.  O, genişmiqyaslı yanaşmanı və sürətli inkişafı yüksək qiymətləndirir.  Suzanne qəyyum və sakit inteqratordur.  O, məlumatları diqqətlə təhlil edir, sərt çərçivələri sevir və tələskənliyə dözmür.  Bəzən Kim ilə əməkdaşlıq etmək Suzanna fırtına zamanı iynə saplamağa cəhd etdiyini xatırladır.  Kim üçün isə Suzanna ilə işləmək suyun içində belinə qədər qaçmaq kimidir.

 

 Əvvəllər anlaşmaqda çətinlik çəkirdik, amma zaman keçdikcə bir-birimizi gücləndirdiyimizi anladıq.  Suzanna başa düşür ki, Kim həmişə böyük mənzərəni başında saxlayır və sizin kursdan yayınmağınıza imkan verməyəcək və Kim bilir ki, Suzanna hər şeyi düşünüb və hər bir detalı nəzərə alıb.  Lider kimi Kim Suzanna üçün təqaüdə çıxa və bütün potensialına çata biləcəyi rahat bir mühit yaratdı.  Bundan həm Kim, həm Suzanna, həm də bütün komanda faydalanır.

 

 EXPRESS DİAQNOSTİKA

 

 Sən kimsən?

 

 Sizə xas olan xüsusiyyətləri qeyd edin (yadda saxlayın: ətraf mühitdən və vəziyyətdən asılı olaraq davranışınızı dəyişə bilərsiniz).  Daha çox xüsusiyyətləriniz olan növlər

 

 işə yanaşmanızda özünü daha aydın göstərir.


https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a21901/
 

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Xəbərlər

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir ...

Resurs Təqvimi - bütün komandanızı bir alətlə idarə edin Resurs təqvimi, ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Xəbərlər

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və ...

Layihəni necə planlaşdırmalı və komanda və maraqlı tərəflərin gözləntilərini necə qarşılamaq ...