Xəbərlər

Kütlənin müdrikliyindən necə istifadə etmək və vacib fikirləri gizli saxlamaq

Kütlənin müdrikliyindən necə istifadə etmək və vacib fikirləri gizli saxlamaq

2014-cü ildə xüsusi layihələr üçün onlayn müsabiqələr keçirən topcoder.com saytına bir tapşırıq yükləndi: bizon fotoşəkillərindən faydalı məlumatları necə çıxarmaq olar?  Rəqiblərdən bizon miqrasiya nümunələrini hesablamaq üçün həm strukturlaşdırılmış, həm də strukturlaşdırılmamış məlumatlardan (məsələn, internetdə yerləşdirilən fotoşəkillərdən alınan vaxt ştampları və GPS məlumatları) istifadə etmək üçün alqoritm hazırlamaq tələb olundu.

 İlk baxışdan müsabiqənin ekoloqlar tərəfindən təşkil edildiyi görünsə də, əslində bunun arxasında ABŞ kəşfiyyatı (Kİ) dayanırdı.  O, çox fərqli problemi həll etmək üçün kraudsorsinqdən istifadə edib: Rusiya hərbçilərinin Krım ərazisindəki fəaliyyətini, eləcə də sərhədlərdə hərbi maşınların gündəlik hərəkətini izləmək.

 Kəşfiyyat bilavasitə belə bir vəzifə qoysaydı, lazımsız diqqəti cəlb edərdi.  Məsələn, Rusiya əks-kəşfiyyatı rəqabəti sabotaj edərək zahiri perspektivli, lakin qeyri-funksional həllər göndərə bilər və ya öz alqoritmi ilə rəqabətdə qalib gəlməyə çalışa bilər, sonra isə öz iş prinsiplərini bildiyi üçün hərəkətləri elə tənzimləyə bilər ki, onları izləmək mümkün olmasın. .  Bununla belə, tapşırığı ətraf mühit kimi rəsmiləşdirərək, IC lazım olan fikirləri sakitcə əldə edə bildi.

 Bu misal açıq şəkildə göstərir ki, açıq metodlardan qismən və hətta tam məxfilik saxlamaqla, böyük bir qrup insandan – şirkət əməkdaşlarından, həm də təkcə strateji əhəmiyyət kəsb edən konkret məsələlərin həlli üçün müxtəlif ideyaların toplanması üçün istifadə oluna bilər.  Lakin ümumi strateji səviyyədə açıq üsullar tətbiq oluna bilər.  Biz bunun üçün xüsusi sistem işləyib hazırlamışıq ki, onun köməyi ilə strateqlər kənardan diqqəti cəlb edə, eyni zamanda kifayət qədər məxfiliyi qoruya biləcəklər.

 Strategiya inkişafının hansı mərhələsində olduğunuzu müəyyənləşdirin

 Sistemimiz sadə bir fikrə əsaslanır: strategiyanın hazırlanması üç müxtəlif mərhələyə bölünür, onların hər biri müxtəlif həllər və açıqlıq və məxfilik arasında fərqli balans tələb edir.  İştirakçıların tərkibi və sayı, eləcə də tələb olunan məlumatların miqdarı və növləri şirkətin hansı mərhələlərdə olmasından asılıdır: ideyaların yaranması mərhələsi (inkişafın ümumi istiqamətinin müəyyən edilməsi), formalaşdırma mərhələsi (işləmək). strategiyanın təfərrüatları) və ya icra mərhələsi (həyatda strategiyanın həyata keçirilməsi üçün işçilərin cəlb edilməsi).

 İdeyaların yaranması

 Tipik olaraq, maksimum fayda strategiyanın hazırlanmasının birinci mərhələsində müxtəlif aktorların cəlb edilməsindən əldə oluna bilər - təkcə ona görə deyil ki, bu prosesdə yeni ideyalar yaranır, həm də ona görə ki, o, yeni ideyaları qanuniləşdirir və bu, menecerlərə işləmək üçün birləşməyə kömək edir. müəyyən bir istiqamətdə.  Xoşbəxtlikdən, tərtibatçıların bu mərhələdə şirkət haqqında çoxlu ətraflı məlumat dərc etmələrinə ehtiyac yoxdur, ona görə də məxfiliyi qorumaq ən asan yoldur.

 Məsələn, ABŞ Hərbi Dəniz Qüvvələri bir dəfə yeni aviasiya strategiyası üçün ideyalar əldə etmək üçün çox oyunçulu onlayn oyun keçirdi.  600 iştirakçı, o cümlədən sənaye, akademiklər və Hərbi Dəniz Qüvvələri xaricində olan digər şəxslər 5000-dən çox ideya təqdim etdi və ən yaxşılarına səs verdi.

 Dəniz Qüvvələri bu oyunu dörd yolla idarə edirdi.  Birincisi, onlar əvvəllər məhdud və aşağı riskli bir mühitdə açıqlığı sınaqdan keçirdilər - onlar Somali piratlığı problemi ilə bağlı müsabiqə keçirdilər.  Bu, onlara açıq mənbə strategiyalarının necə işlədiyini öyrənməyə və möhkəm, sızdırmaz bir sistem qurmağa kömək etdi.  İkincisi, onlar məxfilik mədəniyyətindən istifadə etdilər (bu mədəniyyəti hər bir təşkilat sosial media əsrində qurmalıdır).  Üçüncüsü, əvvəlcədən hüquqşünaslarla məsləhətləşiblər ki, heç bir hüquqi problem olmasın.  Dördüncüsü, onlar başa düşdülər ki, yeni ideyaları cəlb etmək üçün mövcud ideyalar və planlar haqqında danışmağa qətiyyən ehtiyac yoxdur.

 Onlar oyunun nəticələrinə əsasən 127 ideyadan ibarət hesabat hazırlayıblar.  O, iştirakçıların marağını qane etdi, lakin eyni zamanda Hərbi Dəniz Qüvvələrinin heç bir planını açıqlamadı.

 Tərkib

 İkinci mərhələdə, strategiyanın formalaşdırılması mərhələsində, faydalı və mənalı nəticələr əldə etmək üçün bir çox məlumatı açıqlamaq lazımdır.  Buna görə də, bir çox şirkətlər əsasən öz işçilərini işə götürür və ya xaricdən kiçik bir qrupu işə götürür, öz üzvlərindən gizlilik müqavilələri (NDA) imzalamağı tələb edir.  Təcrübəmizə görə, işçiləri və kənar şəxsləri bərabər sayda birləşdirmək ən faydalıdır.

 Buna misal olaraq val və əyləclərin Avropa istehsalçısı olan BPW-ni göstərmək olar.  1,5 milyard avro dəyərində olan bu şirkət rəqəmsallaşmanın çətin olduğunu başa düşdü.  Rəqəmsal biznes yaratmaq üçün əvvəlki cəhdlər zəif nəticələrlə qarşılaşdı.  Ancaq problem texnologiyada deyil, köhnəlmiş anlayışlardan imtina edə bilməməkdə idi.  Şirkət yük maşını sürücülərinə yükün bərkidici kəmərlər üzərindəki yükü daim nəzarətdə saxlamağa imkan verən texnologiya icad edərək açıq yanaşmaya qərar verdi (Almaniyada zədələnmiş mallara görə sığorta iddialarının həcminin ildə 1,2 milyard avro olduğunu nəzərə alsaq, bu, potensial böyük bazar) ...

 İştirakçılar texnologiya haqqında bəzi təfərrüatları təqdim etməli olduqları üçün şirkət müxtəlif, lakin seçilmiş şirkət işçilərindən və xarici oyunçulardan ibarət bir qrup dəvət etdikləri bir sıra seminarlar keçirdi.  Üç gün ərzində onlar bir neçə rəqabət aparan biznes modelləri hazırladılar və təkmilləşdirdilər, bir neçə raund qiymətləndirmə apardılar və sonda yüksək rəhbərliyə yekun təqdimat təqdim etdilər.  i.Qurt adlı yeni məhsula ilkin müştəri reaksiyası çox müsbət olub.  Əsas biznesinin əsaslandığı biznes modelindən çox fərqli yeni biznes modeli ilə BWP üç ildən az müddətdə investisiyasını geri qaytarmağı gözləyir.

 İcra

 Strategiyanın inkişafının üçüncü mərhələsində şirkətlər tərtibatçıların strategiyanı başa düşmələrinə və maksimum dəyər təqdim etmələrinə əmin olmaq üçün özləri haqqında xüsusi məlumatları açıqlamalıdırlar, ona görə də məxfilik çətin olacaq.  Ancaq bu mərhələdə açıq olmağın faydaları risklərdən daha çoxdur.  Bəli, rəqiblər planlarınızdan xəbər tuta bilər, lakin onlar artıq öz planlarına çox dərindən qərq olacaqlar.  Bundan əlavə, məxfilik problemi bu mərhələdə daha az kəskindir, çünki əsas iştirakçılar kənar şəxslər deyil, işçilər və biznes tərəfdaşları olmalıdır.

 Məsələn, Telefónica bir neçə ildir ki, əməkdaşlarını strateji təşəbbüslərə cəlb etmək üçün öz daxili sosial şəbəkəsindən istifadə edir.  Bu alətin tədricən miqyası şirkətə ideal miqdarda məlumat dərc etmək üçün uyğun bir yol tapmağa imkan verdi.  Gizlilik heç vaxt Telefónica üçün problem olmayıb: şirkətin əsas məqsədi strategiyanın həyata keçirilməsini təmin etməkdir.

 Sosial şəbəkədə ilk müzakirə 2013-cü ildə, iki ildən bir keçirilən strategiya görüşündən əvvəl baş tutub.  Orada 1,3 min menecer iştirak etdi - beləliklə, Telefónica-da onlar bu görüşü sirli auradan məhrum etdilər və daha çox sayda iştirakçıya danışmaq imkanı verdilər.  İki il sonra şirkətin bütün 125 min işçisi müzakirəyə dəvət edildi.  Bu gün strategiya ilə bağlı müzakirələr davam edir və onların həcmi orta hesabla gündə 42 min əlaqə təşkil edir.  Səfərbərlik və uyğunlaşma bu şirkətin DNT-sinin bir hissəsinə çevrilib.  Əsl rəqabət üstünlüyü diqqətlə qorunmalı olan bir neçə ideyada deyil, onların əməliyyat cəbhəsində daim təkmilləşdirilməsindədir.

 Üçüncü tərəflərlə işləmək üçün düzgün alətləri seçin

 Yuxarıdakı diaqramda göstərildiyi kimi, biz menecerlərə strategiyanın üç mərhələsinin hər biri üçün müəyyən etməyə kömək edəcək bir model hazırlamışıq: 1) yalnız şirkət işçilərini və ya kənar şəxsləri dəvət etməyə dəyərmi və 2) böyük qrupları cəlb etməyə dəyərmi? təsadüfi insanların, xüsusilə kiçik qrupların iştirakçılarını hədəf alan və ya öz-özünə seçim prinsipinə uyğun olaraq formalaşdırır.  Bu halların hər biri üçün biz üçüncü tərəflərlə qarşılıqlı əlaqə üçün müvafiq mexanizmləri müəyyən etdik.  Bunlara daxildir:

 Yarışmalar

 Onlayn müsabiqələr adətən strateji məsələnin yeni və ya mürəkkəb olduğu, ümumi qəbul edilmiş ən yaxşı təcrübələrin olmadığı və şirkət özü uğur qazanmaq üçün hansı bacarıqların və ya təcrübə sahələrinin birləşməsinə ehtiyac duyacağını bilmədiyi zaman daha çox faydalı olur.  Birinci mərhələdə çox məlumatın açıqlanmasına ehtiyac olmadığı üçün, burada mümkün qədər çox insanı cəlb etmək daha yaxşıdır - bu, anomaliyaların aşkarlanması ehtimalını artıracaq və yeni ideyalara legitimlik verəcək, bu da öz növbəsində, kollektiv qərar qəbul etməyi asanlaşdıracaq- edilməsi.  İnsanları maraqlandırmaq üçün ABŞ Hərbi Dəniz Qüvvələrinin səslər və şərhlər kimi kiçik motivatorlar əlavə etdiyi kimi rəqabəti oyunlaşdırmağa dəyər.  Bu platformaların çoxunun analitik imkanları sizə həm tendensiyaları, həm də anomaliyaları müəyyən etməyə kömək edəcək.

 Trend radarı

 Trends radarı kraudsorsing vasitəsilə hadisələrin inkişafı haqqında ümumi anlayış əldə etməyə imkan verir.  Bu alət xüsusilə yeni ideyalara ehtiyacınız olduqda faydalıdır, lakin vacib daxili məlumatları aşkar etməlisiniz: o, nisbətən az sayda iştirakçı ilə müxtəlifliyi maksimuma çatdırmaq üçün nəzərdə tutulub.  Məsələn, biz bir vaxtlar 94 işçi və 12 digər təşkilatdan 95 nəfəri işə götürən böyük bir sənaye şirkəti ilə işləmişik.  Onlar birlikdə gələcəklə bağlı 159 fərziyyə irəli sürdülər.  Sonra bu fərziyyələr daha böyük bir qrup insana təqdim edildi;  bu fərziyyələrə səs verdilər və onları ümumi tendensiyalara görə qruplaşdırdılar.  Bu tendensiyaların heç də hamısı yeni deyildi, lakin şirkətin top-menecerinin izah etdiyi kimi, məqsəd yeni tendensiyalar irəli sürmək deyil, mümkün çətinliklərin ümumi mənzərəsini yaratmaq və gələcək hərəkətləri razılaşdırmaq idi.

 Biznes məntiqi modelləri müsabiqəsi

 Strateji qərarlar qəbul edərkən, liderlər rəqabət üçün sahə (sənaye və bazarlar) seçiminə diqqət yetirməyə meyllidirlər və səlahiyyətlər, resurslar və dəyər zəncirləri ilə bağlı sualları icra mərhələsinə qədər təxirə salırlar.  Biznes Məntiq Modeli Müsabiqəsi liderlərə strategiyanın iki aspektini ("nə" və "necə") uyğunlaşdırmağa kömək edir, yəni bir tərəfdən dəyər yaratmaq üçün müştəri təcrübəsini, digər tərəfdən isə mənfəət əldə etmək və əlaqəli prosesləri uyğunlaşdırmağa kömək edir.  Beləliklə, şirkətin bütün komandası hər kəsə uyğun olacaq unikal təklif hazırlayacaq.  Yuxarıdakı BPW nümunəsində göstərildiyi kimi, məxfi məlumat sızmasının qarşısını almaq üçün kiçik, lakin müxtəlif iştirakçılar qrupu üçün seminar keçirmək mümkündür.

 İşçilərin sosial şəbəkəsi

 İşçi qüvvəsini səfərbər etmək böyük bir qrup insanı cəlb etmək deməkdir.  Telefónica nümunəsində göstərildiyi kimi, bunun üçün daxili sosial şəbəkələrdən uğurla istifadə etmək olar.  İnsanları cəlb etmək bir sıra sadə hərəkətləri tələb edir: sosial elementi vurğulamaq, uyğun olmayan davranışı aradan qaldırmaq üçün sadə qaydaları təqdim etmək, işçilərin təkliflərinin hara getdiyini aydın şəkildə izah etmək və ən əsası, yaxşı moderatorlar tapmaq.  Bundan əlavə, liderlərin də müzakirələrlə maraqlanması lazımdır.  Menecer işçilərin şərhlərinə istinad etdikdə, bu, bağlılıq, qəbul və məmnunluqda əhəmiyyətli artımlara səbəb olur.

 Müzakirələr

 Piter Drukerin məşhur “Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir” aforizmini xatırlayın?  Drucker, strategiyanın yalnız insanlar onu dəstəklədiyi təqdirdə şansa sahib olduğunu nəzərdə tuturdu.  İşçiləri cəlb etmək və hər kəsə müzakirədə iştirak etmək imkanı vermək üçün onlayn strategiya müzakirəsi aparın.  Məsələn, 2012-ci ildə Barclays-in Britaniya pərakəndə bölməsi rəqəmsal bankçılığa keçidin tezliklə olacağını anlayaraq bunu etdi.  Əgər müzakirəyə 30 min işçi dəvət etsəniz, onlar bu dəyişikliyin onlar üçün nə demək olduğunu anlayacaqlar.  Lakin bu cür üsullar ilk növbədə işçiləri səfərbər etmək üçün istifadə edilsə də, strategiyanın özünə də təsir edə bilər: Barclays tezliklə öz ilk mobil tətbiqini buraxdı və bu, bu gün Böyük Britaniyada ən uğurlu fintech məhsullarından biri olaraq qalır.

 Açıq planlaşdırmanın riskləri ilə üzləşən top-menecerlər ondan asanlıqla imtina edə bilərlər.  Lakin kütlənin biliyi müştəri ilə əlaqə, innovasiya və şirkətin əməliyyatlarının bir çox digər sahələrinə böyük təsir göstərə bilər.  Bizim sxemimizlə top menecerlər artıq açıq yanaşmadan qorxmaq məcburiyyətində deyillər.

12.12.2021