Xəbərlər
Layihə konsepsiyası necə tamamilə əsas mənasını itirənədək şirdilib və bununla bağlı nə etməli?
Layihə konsepsiyası necə tamamilə əsas mənasını itirənədək şirdilib və bununla bağlı nə etməli?
tezis
Layihənin idarə edilməsinin ideyalarının, konsepsiyalarının, alətlərinin və metodlarının yayılmasına baxmayaraq, intizamın özü itirilib və layihə meneceri peşəsi daim aşağı düşür. Layihə konsepsiyası özünün ilkin mənasının ən mühüm komponentini - məqsədə çatmaq üçün resursların səfərbər edilməsini və yenidən təşkilini itirmişdir, buna görə də biz məqsədlərə nail olmaq yolları haqqında bütün düşüncə məkanını itirmişik. Biz layihə anlayışının ilkin mənasını bərpa edib, söz oyunlarını oynamaqdan, bir-birimizi qarışdırmaqdan əl çəkməliyik. Yalnız bu şəkildə biz layihə menecerlərinin məsuliyyət sərhədinin harada olduğunu, nəyə görə məsuliyyət daşıdığını və onlara tapşırılan məsuliyyəti daşıya bilib-bilmədiklərini aydın şəkildə anlaya biləcəyik.
annotasiya
Layihə vahid konsepsiyanın mərhələli şəkildə həyata keçirilməsinə yönəldilmiş bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər kompleksidir, eyni zamanda bir və ya bir neçə təşkilatın resursları layihənin icrası zamanı onların unikal birləşməsində səfərbər olunur. Əhəmiyyətli xüsusiyyətlərin hər hansı birinin olmaması - əsas fəaliyyətdən fərqli qaydalara və təcrübələrə uyğun olaraq dizayn, resursların müvəqqəti səfərbər edilməsi və ya bu resursların xüsusi təşkili - degenerativ layihələrin yaranmasına səbəb olur.
İntizamın hazırkı vəziyyətinin problemi ondan ibarətdir ki, bir və ya bir neçə xüsusiyyətdə pozulmuş belə “layihələr” həddən artıq çoxdur. Klassik layihə idarəetmə intizamının məntiqində tənəzzülə uğramış layihələrin müzakirəsi mənasızdır, çünki degenerasiyaya uğramış layihələr bu intizamın tədqiqat və idarəetmə obyekti deyildir.
Bununla belə, onun metodlarını, alətlərini və təcrübələrini degenerasiyaya uğramış layihələrin idarə edilməsinə tətbiq etmək və layihələrin idarə edilməsinin səmərəsizliyi haqqında demək olar ki, qaçılmaz bir nəticə ilə nəticələri təhlil etmək üçün çoxsaylı cəhdlər və s. “Şəlalə üsulu” öz imkanları, tətbiqi ssenariləri haqqında yanlış təsəvvür yaradır və layihə meneceri peşəsini məhv edir.
Bu məqalə layihənin idarə edilməsinin tətbiq oluna biləcəyi və faydalı ola biləcəyi vəziyyətlərin sərhədlərini anlamaq mümkün olan konseptual aparatın müzakirəsini təklif edir. Arqumentlər verilir ki, tətbiqetmənin sərhədlərini müəyyən etmədən biz, layihənin idarə edilməsi üzrə peşəkarlar olaraq, peşənin daha da deqradasiyasına məhkumuq.
Epiqraf
Zi Lu soruşdu: “Vey hökmdarı sizi dövlətin idarə olunmasına cəlb etmək niyyətindədir. İlk növbədə nə edəcəksən? ”
Müəllim “adları düzəltməkdən başlamaq lazımdır” deyə cavab verdi.
Zi Lu soruşdu: “Uzaqdan başlayırsan. Niyə adları düzəltməyə ehtiyacınız var?"
Müəllim dedi: “Sən necə də tərbiyəsizsən, Yu! Nəcib ər bilmədiyi şeylərə ehtiyatla yanaşır. Əgər adlar səhvdirsə, deməli sözlərin əsası yoxdur. Əgər sözlərin əsası yoxdursa, əməllər həyata keçirilə bilməz. Əgər işlər görülməzsə, ritual və musiqi çiçəklənməyəcək. Ritual və musiqi çiçəklənməsə, cəzalar düzgün tətbiq edilmir. Cəzalar düzgün tətbiq olunmasa, xalq özünü necə aparacağını bilmir. Ona görə də alicənab insan adlar qoyaraq onları düzgün tələffüz etməli, dediklərini də düzgün yerinə yetirməlidir. Soylu bir ərin sözlərində səhv bir şey olmamalıdır."
Perelomov LS Konfutsi: "Lunyu". - Şərq ədəbiyyatı, 1998.
Layihə ideya və fəaliyyət planı üçün resursların səfərbər edilməsi kimi
Tərifləri təhlil etsək, görərik ki, layihə onun üçün resursların ayrılmasını və bu resursların məşğul olacağı iş planlarının mövcudluğunu nəzərdə tutur. Layihə həm də ideya, konsepsiya və ya texniki tapşırığın ilkin bölməsində deyildiyi kimi “Məqsədlər və vəzifələr” tələb edir.
Əsas standartlarda “layihə” termininin tərifini nəzərdən keçirək.
Layihə unikal məhsul, xidmət və ya nəticə yaratmaq üçün həyata keçirilən müvəqqəti cəhddir. (PM BOK Bələdçisi)
Layihə razılaşdırılmış iş vəziyyətinə uyğun olaraq bir və ya bir neçə biznes məhsulunun çatdırılması məqsədi ilə yaradılmış müvəqqəti təşkilatdır. (PRINCE2)
Layihə unikal məhsullar, xidmətlər və ya nəticələr yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuş müvəqqəti bir müəssisədir. (Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına bələdçi)
Əvvəla, görürük ki, “layihə” bir növ “müəssisə”, “təşkilat”dır. Aydındır ki, “müəssisə” (“təşkilat”) onun “müvəqqətiliyi” işarəsi ilə birləşərək, firma və ya qurum deyil, başqa bir şeyin mülkiyyətində olan hüquqi şəxsi göstərir. Dahl bu tərifi verir:
“Boşuna götürmək – öhdəsinə götürmək, hər hansı yeni işi həyata keçirməyə qərar vermək, əhəmiyyətli bir iş görməyə başlamaq. ...Leseps Süveyş İsthmusunu yenidən qazmağa başladı. ... Üzərinə götürülən öhdəliyin özü də budur. Belə bir iş böyük vəsait tələb edir”.
Bu, 'nəyisə etmək və ya əldə etmək üçün çox çalışmaq, özünü göstərmək' cəhdinin mənası ilə tam olaraq əks-səda verir. Yuxarı itələyin, ümumiyyətlə, bütün mümkün resursları toplayın və bir növ biznesə, bir növ fəaliyyətə başlayın. Başqa sözlə, layihə bir fəaliyyətdir, biznesdir. İstənilən biznes bir tərəfdən təşkilat, koordinasiya qaydaları, qərarların qəbulu prinsipləri tələb edir, digər tərəfdən isə biznes həmişə bir növ resurslardır. Pul, avadanlıq, insanlar və texnologiya olmadan biznes edə bilməzsiniz.
Və sonra aydınlıq gəlir ki, layihə müvəqqəti müəssisədir. Yəni, resurslar layihənin haradansa ayrılır, orada unikal məhsullar, xidmətlər və ya nəticələr yaratmaq üçün hansısa şəkildə təşkil edilir və sonra bu resurslar harasa geri qaytarılır. Layihə müvəqqəti işdir, adi işdən məhduddur; cəlb olunan resurslar layihə müddətində səfərbər edilir. Gəlin bu məqamların hər ikisini yada salaq - həm də layihənin biznes, biznes, öz təşkilatçılığı ilə olması və bu biznes üçün resursların, haradansa biznesin layihəyə cəlb edilməsi və investisiya edilməsi faktını. Resurslar ideyaya, konsepsiyaya, məntiqə və hesablamalara cəlb olunur, heç kim insanlara və pulu belə vermir.
Bu yazıda göstərəcəyəm ki, ideyaların, konsepsiyaların, alətlərin və layihələrin idarə edilməsi metodlarının yayılmasına baxmayaraq, intizamın özü itirilib və layihə meneceri peşəsi daim aşağı düşür. Layihə konsepsiyası özünün ilkin mənasının ən mühüm komponentini - məqsədə çatmaq üçün resursların səfərbər edilməsini və yenidən təşkilini itirmişdir, buna görə də biz məqsədlərə nail olmaq yolları haqqında bütün düşüncə məkanını itirmişik. Biz layihə anlayışının ilkin mənasını bərpa edib, söz oyunlarını oynamaqdan, bir-birimizi qarışdırmaqdan əl çəkməliyik. Yalnız bu şəkildə biz layihə menecerlərinin məsuliyyət sərhədinin harada olduğunu, nəyə görə məsuliyyət daşıdığını və onlara tapşırılan məsuliyyəti daşıya bilib-bilmədiklərini aydın şəkildə anlaya biləcəyik.
CV-ləri, vakansiyaları təhlil etsək, “layihə” termininin faktiki istifadəsinə nəzər salsaq, bunu asanlıqla görə bilərik:
a) layihə çox vaxt əsas fəaliyyətdən heç bir şəkildə ayrılmır. Bunun üçün ayrıca bölmə, hüquqi şəxs, xüsusi işçi qrupu yaradılmır; biznesin aparılması və qərarların qəbulu üçün ayrıca proseslər və prosedurlar təyin etməyin. Çox vaxt layihə üçün ayrıca hesab və hətta büdcə xətti, maliyyə uçotu kodu ayrılmır - və öz pulunuz olmadan bir işi təsəvvür etmək ağlasığmazdır. Layihəyə ayrılan işçilərin çox vaxt eyni proseslərə uyğun olaraq, eyni iş yerlərində eyni işləri davam etdirmələrini heç demirəm. Bir sözlə, onlar üçün heç nə dəyişmir, başqa heç bir işdə, işdə iştirak etmirlər. Onların fəaliyyəti əvvəli və sonu olmadığı üçün qaldı.
b) layihə üçün heç bir resurs cəlb olunmur və orada heç bir “əhəmiyyətli bir şeyin həyata keçirilməsi” baş vermir. Çox vaxt bir layihə sadəcə olaraq bir növ plana uyğun olaraq bəzi tədbirlərin həyata keçirilməsi adlanır, bəzən çox səmərəli və yaxşı düşünülmüş deyil. Əvvəllər hadisə adlandırılan, “mütəşəkkil hərəkət və ya nəyinsə həyata keçirilməsinə yönəlmiş tədbirlər toplusu” kimi başa düşülən şey “layihə”yə çevrilmişdir. Ümumiyyətlə, tədbir keçirmək “hərəkətə keçmək”, yəni problemi uzunmüddətli həll etməyə və hansısa arzuolunmaz vəziyyətin səbəbini aradan qaldırmağa çalışmadan problemi qısa müddətdə həll etmək, “deşik”i bağlamaq deməkdir.
c) və belə tənəzzülə uğramış layihəyə heç bir resurs ayrılmadığı üçün görülmüş işlər haqqında hesabata əsasən heç bir şey geri qaytarılmamalıdır. Nəticədə layihənin özü investisiya hesab edilmir. İnvestisiya olmayan yerdə sahiblərin, menecerlərin və müdirlərin əhəmiyyətli marağı yoxdur, layihə menecerinin təsiri, səlahiyyəti və real məsuliyyəti yoxdur. Məsul olan tək adam, deyirsən? Xeyr, daha doğrusu, “kamerka”, səhvə yer yoxdur.
Çox nadir hallarda birbaşa deyilsə və yazılsa da, bir iş olaraq "layihə" aydın şəkildə ifadə edilmiş planı, "biznesimizi necə aparacağıq" anlayışını, istər kommersiya faydası əldə etmək, istər ictimai sərvət yaratmaq, istərsə də sosial problemlərin həllini nəzərdə tutur. . Dahl bunu deyir: "Layihə düşünülmüş, təklif olunan bir işdir və onun məktubda və ya rəsmdə təqdimatıdır." Layihələrdə bu konsepsiyanın təqdimatını tez-tez görürsünüzmü? Müşahidələrimə görə, əksər hallarda ya ümumiyyətlə konsepsiya yoxdur, ya da zəifdir, tənqidə tab gətirmir.
Konsepsiya baxımından işlənməmiş belə müəssisələr açıq-aydın “layihə” kimi istehza sözü ilə qeyd olunur və onları təbliğ edən şəxs “axtarış sistemi” adlanır. Layihə qeyri-real bir işdir, həyata keçirilməyən və əsassız layihədir. Və bu qeyri-reallıq və həyata keçirilməzlik iki qrup səbəblə yarana bilər. Və ya məqsədə çatmaq yollarının, mövcud texnologiyaların və materialların olmaması səbəbindən ideyanın özünün həyata keçirilməməsi. Yaxud real və yaxşı hesablanmış planın həyata keçirilməsi üçün lazım olan resursları toplamaq mümkün olmadığı üçün. Birinci tip proyektorlara misal olaraq Marsın kolonizasiyasını göstərmək olar, bütün bunlara baxmayaraq, səhraları belə məskunlaşdıra bilmərik, baxmayaraq ki, Saharada skafandr geyinməyə ehtiyac yoxdur, Dünya Okeanında kifayət qədər su var və siz uça bilərsiniz. bir neçə saat ərzində adi bir təyyarədə terraformasiya sahəsinə və dar bir kosmik gəmidə bir neçə ay sıfır çəkisi ilə üzməmək, konserv yemək. Mən xəstələrin və yaralıların təxliyyəsi, sərnişinlərin və yüklərin çatdırılmasının iqtisadiyyatı və digər texniki-təşkilati məsələləri demirəm. İkinci tip proyektorlara misal olaraq Nijni Novqorod, Novosibirsk, Samara, Yekaterinburq, Kazan metrolarını və ya Vladivostok, Voronej və ya Xabarovskda yüksək sürətli avtobus xətlərini göstərmək olar. Aydındır ki, ideyalar hər yerdə var, yaxşı hesablanıb, lakin bu layihələr üçün resurslar cəlb etmək mümkün deyil.
Layihə planları toplusu şəklində tərtib edilmiş dizayn konsepsiyası və onu həyata keçirmək bacarığı, resursları səfərbər etmək, onları bu planlarda təsvir olunan bəzi təşkilati sxem üzrə layihəyə cəlb etmək üçün zəruri şərtdir.
Daha bir məqamı başa düşmək də vacibdir. Başlanğıcda, layihənin idarə edilməsinə dair biliklər orqanının eyni bələdçisi onun idarəetmə, tədqiqat və təhlil obyektini aydın şəkildə müəyyənləşdirdi - bunlar büdcəsi 20 milyon ABŞ dollarından çox olan, bir il və ya daha çox davam edən, müvəqqəti təşkilatı bir ildən çox olan layihələr idi. 200 nəfər, onlarla podratçı və təchizatçı ilə. ... Bu, Layihə İdarəetməsində Peşəkar Sertifikatlaşdırmaya Hazırlaşmaq üçün Master Bələdçidə [1] aydın şəkildə izah olunur, həmçinin ABŞ Müdafiə Nazirliyinin sənədlərində sənədləşdirilir, məsələn, layihə proqramlarının gedişi ilə bağlı hesabatların verilməsi üçün təlimatlara baxın [2] ]. Aydındır ki, sizə bir layihə meneceri olaraq bir yarım milyard rubl büdcə verilsə, o zaman bunun tələbi uyğun olacaq, məsuliyyət və səlahiyyətiniz olacaq.
Bu cür əhəmiyyətli investisiyalar layihə menecerinin uyğunluğu, cavabdehliyi və hesabatlılığına ehtiyac yaradır və 200 nəfəri təkbaşına idarə etmək mümkün olmadığından, xərclərin məqsədəuyğunluğunu sübut etmək üçün öz prosesləri, təcrübələri və qaydaları olan bir layihə idarəetmə komandası və müvəqqəti bir təşkilat meydana çıxır. və əldə olunan nəticələrin yetərliliyi.
Layihə konsepsiyasının bulanıqlığının birinci istiqaməti isə yuxarıda qeyd olunan ədədi sərhədlərin azaldılması xətti boyuncadır. Büdcə 10 milyon dollardırsa, komanda 100 nəfər, layihənin müddəti isə 10 aydırsa, deyə bilərikmi ki, bu da bir layihədir və ona uyğun təcrübə, alət və üsullar tətbiq olunur? Bəli, qeyd-şərtlərlə praktikantlar cavab verdilər və “uyğunlaşma” termini, dərzilik ortaya çıxdı. Yəni biz kiçik təşkilatları da layihə hesab edə bilərik, lakin planlaşdırma, nəzarət və idarəetmə tələblərini azaldırıq.
Və sonra bir dəridən yeddi papaq haqqında ssenari həyata keçirildi - layihələr əsas xüsusiyyətlərindən birini nəzərəçarpacaq dərəcədə itirənə qədər kiçik və kiçik oldu. Resurs və vaxt çatışmazlığı səbəbindən onlar getdikcə daha az nail oldular, daha az dəyişikliklər və kiçik resurslar artıq təşkilatın əhəmiyyətli dərəcədə yenidən qurulmasını və əsas işdən ayrılmasını tələb etmirdi, ideya daraldı, getdikcə daha çox texniki oldu (biz yalnız bir veb saytı edin və e-ticarət istiqaməti yaratmayın ki, siz) və nəhayət yox oldu.
Layihələr degenerasiyaya uğradı və layihə menecerləri onlarla birlikdə degenerasiyaya uğradı. Və bu, görünür, hər yerdə baş verdi. 2020-ci ildə bir tanışım Amerikanın böyük bir korporasiyasında müsahibə verirdi və müsahibə verənə layihə meneceri olmaq istədiyini söylədi. Ondan müsahibə alan top-menecer təəccüblə cavab verdi: “Sən gözəl adamsan, həqiqətən Excel cədvəllərində oturub büdcələri və iş qrafiklərini azaltmaq istəyirsən? Siz məhsul menecerinə getməlisiniz! ”
Uyğunluq, cavabdehlik, hesabatlılıq, eləcə də layihənin başlanması zamanı baş verən təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi kütləvi şəkildə layihənin idarə edilməsi müzakirələrini tərk edib və müsahibə zamanı onlardan soruşulmayıb.
Beləliklə, layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti yaradılmış təşkilatı idarə edən layihə menecerinin şəxsi məsuliyyəti altında son nəticəyə nail olmaq üçün müəyyən bir plan və məntiq nəzərə alınmaqla, bir ideyanın həyata keçirilməsi üçün əvvəllər istifadə edilməmiş birləşmədə əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsini nəzərdə tutur. .
Gəlin güc üçün bu əsaslandırmanı sınayaq. Plan yoxdursa, o zaman təşkilatın işi dağılır, hər kəs son nəticəni toplamadan başa düşdüyü fəaliyyət parçaları ilə məşğul olmağa başlayır. Əgər heç bir plan və ya resurslar yoxdursa, o zaman layihə bir növ qeyri-real təşəbbüs kimi əldə edilir ki, bunun üçün onun həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər resurs cəlb etmək mümkün deyil və ya ideyası mövcud olanlar tərəfindən hətta potensial olaraq həyata keçirilə bilməz. və ya potensial texnologiyalar. Qeyri-real dizayn, kifayət qədər mövcud resurs bazasının olmaması, resurslara çıxış üçün protokolların, qayda və prosedurların olmaması - bütün bunlar layihənin həyata keçirilməsinə ciddi maneələrdir.
Əksinə, əgər ideya, resurslar və məntiqi planlar varsa, o, imkanların başlanğıc pəncərəsinə düşərsə, layihə başlaya bilər. Layihədə nəzarət və məqsədyönlü xərclərin sübutu yoxdursa, məqsədə çatmaq üçün heç bir resurs kifayət etməyəcək.
Beləliklə, biz anladıq ki, layihələrin üç degenerativ halı var - işçi qrupları, tədbirlər və komitələr. Tam hüquqlu bir layihə konsepsiyanın, onun həyata keçirilməsi üçün cəlb olunan resursların və qarşıya qoyulmuş məqsədlər, vəzifələr, kontekst və şərtlər üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilatın birləşməsi ilə doğulur. Layihənin bu anlayışı necə yarandı və biz onu necə itirdik?
Layihənin konsepsiyasının formalaşması və aşınma tarixi
İndi layihə qeyri-müəyyən nəticəsi olan bir növ “hərəkət” kimi başa düşülür. Lakin 19-cu əsrin sonunda, Dahl lüğətindən gördüyümüz kimi, layihə haqqında az-çox müasir anlayış formalaşdı. Layihəni “vahid planın mərhələli şəkildə həyata keçirilməsinə yönəlmiş, bir və ya bir neçə təşkilatın resursları öz unikal kombinasiyası üçün səfərbər olunduğu halda, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər kompleksi” kimi hansı ardıcıllıqla həyata keçirdik. layihənin müddəti”? Bu anlayış necə və niyə “hərəkət”ə çevrildi?
Əvvəlki hissədən aydın olur ki, layihə fəaliyyətində üç hissə var - səfərbərliyə hazırlıq, səfərbərlik və səfərbərliyin nəticələrinin və nəticələrinin yekunlaşdırılması. Layihənin özü səfərbərlikdən sonra, məsələn, layihənin başlanması iclası şəklində və rəsmi bağlanmadan və məlumatlandırmadan əvvəl baş verənlərdir.
Lakin bir intizam olaraq layihənin idarə edilməsi həm layihədən əvvəl, həm də onun bağlanmasını, layihənin hazırlanması və icrası üçün bütün fəaliyyətləri, o cümlədən nəticələrini yekunlaşdırmaqla əhatə edir. Layihə meneceri hətta layihənin işə salınması üçün kifayət qədər formalaşmamışdan əvvəl, məsələn, layihənin ilk işə salınması görüşündən əvvəl təyin edilə bilər.
Müvəqqəti təşkilat yaratmaq və layihə üzərində işə başlamaq üçün kifayət qədər işlənmiş, ideya ikinci işəsalma iclasından sonra ortaya çıxmır, lakin bu müvəqqəti təşkilatın rəhbəri, layihə meneceri əvvəldən, əvvəldən görünə bilər. layihənin təməli.
Bir daha diqqətinizi bir çox yeni başlayanların tam dərk etmədiyi bu mühüm məqama cəlb edəcəyəm - layihənin işə salınması ilk növbədə məqsədlərə və resursların məqsədyönlü şəkildə bölüşdürülməsinin əsaslandırılmasına əsaslanan müvəqqəti təşkilatın yaradılması deməkdir. Söhbət təkcə bu təşkilatı təsis edən sənədin Layihə İdarəetmə Bilik Orqanının Bələdçisində “Layihə Nizamnaməsi” adlanmasından getmir. Bu, layihənin məqsədlərinə çatana qədər və ya təsisçi məqsədlərə nail olmağın mümkün olmadığını başa düşənə qədər mövcud olacaq yeni bir təşkilatın nizamnaməsidir.
Layihə menecmenti belə bir təşkilatın yaradılması, fəaliyyətinin idarə edilməsi təcrübələrini, alətlərini və üsullarını təsvir edir və yerinə yetirilməmiş öhdəlikləri, yarımçıq müqavilələri və ya natamam layihə arxivlərini və bilik bazalarını tərk etmədən bu təşkilatın düzgün şəkildə ləğv edilməsini, bağlanmasını izah edir.
Layihə idarəetməsi intizamının formalaşmasının göstərici məqamları və onun itirilməsi
20-ci əsrin əvvəllərinə qədər layihələr demək olar ki, həmişə yalnız hökumət və ya hökumətə yaxın təşəbbüslər idi - gəmilərin inşasından, Hindistan və Amerika koloniyalarının inkişafından tutmuş transatlantik teleqraf kabelinin çəkilməsinə qədər. 1950-ci illərdən başlayaraq özəl şirkətlər layihə menecmentini inkişaf etdirməyə başladılar və dərin əmək və ixtisas bölgüsü dövrü başladı, 1954-cü ildə muzdlu menecer peşəsi yüz ildən sonra yarandığı kimi layihə meneceri peşəsi də meydana çıxdı. əvvəllər. 2000-ci illərin əvvəllərində layihənin idarə edilməsi paylanır, təşkilatların və müəssisələrin bir çox hissələrinə nüfuz edir, bu işi avtomatlaşdırmaq üçün çoxlu vasitələr var və 2020-ci illərə qədər təşkilatların layihə idarəçiliyinin tam olaraq nə olduğunu çox qeyri-müəyyən başa düşməyə başladıq.
İntizamın yaranma tarixi
İlk irimiqyaslı gəmiqayırma 14-cü əsrdə Venesiya Arsenalında təşkil olunsa da, xüsusi məqsədlər üçün nəticənin şüurlu yaradılması kimi layihələrə kütləvi və uzunmüddətli ehtiyac 15-ci əsrin böyük coğrafi kəşfləri dövründə yarandı. 17-ci əsrlər. [4]. Xüsusilə uzun səyahətlər üçün karakkalar və karavellər dizayn etdilər, sonra onları qalyonlarla əvəz etdilər. Gəmilərin ekipajları silah və tapança, gəmilərin özləri isə toplarla silahlanmışdılar. Naviqasiya vasitələri və kartoqrafiya metodları, gəmi heyətlərinin təlimi və təhsili daim təkmilləşdirilirdi. Bu kimi bir çox texniki və təşkilati layihələrin həyata keçirilməsi Avropa dəniz güclərinin ələ keçirilən müstəmləkələrə nəzarət etməsinə və sürətlə zənginləşməsinə şərait yaratdı [5].
17-ci əsrdə Avropanın dəniz gücləri koloniyalardan qaynaqları süzən yeddi Şərqi Hindistan şirkəti yaratdılar və nəhəng resurslar birləşdirildi. Nəticədə vergilərin yığılması və yerlərdə işlərin vəziyyətinin təhlili üçün idarəetmə aləti kimi vahid ölçü və çəki sistemləri və dövlət statistikası ilə ilk milli dövlətlər formalaşır. Yolda ilk kapitalist sahibkarlar peyda olur, aristokratik mənşəli deyil, çoxlu pulu və mülkü olan insanlar.
Bu zaman ölkələr arasında gəmiqayırma layihələrinin və naviqasiya təcrübələrinin aktiv ötürülməsi və inkişafı var, məsələn, I Pyotr 1697-ci ildə Hollandiya Şərqi Hindistan Şirkətində təcrübə keçib.
Çox şərti olaraq, 1850-ci ilə qədər Vyana beynəlxalq münasibətlər sistemi və imperiyaların - 1876-cı ildə ingilislərin, 1871-ci ildə almanların, 1852-ci ildə fransızların yaranması ilə rəsmiləşdirilən ehtiyatların əsas konsolidasiyası baş verdi. Eyni zamanda, İngiltərə- Amerika müharibələri sona çatdı, müstəmləkəçilik və Vəhşi Qərbin inkişafı, Kaliforniyada qızıl tələsik sürətlə davam etdi və 1870-ci ildən əsrin sonuna qədər ABŞ-da Qızıl Dövr yaşandı və quldur baronlar meydana çıxdı (Rockefeller, Melon, Carnegie, Morgan, Vanderbilt).
Resursların cəmləşməsi nəticəsində pul artıqlığı yarandı və pulun kapital kimi anlayışı formalaşdı. 1859-cu ildə K.Marks “Siyasi iqtisadın tənqidinə”, 1867-ci ildə isə “Kapital”ı nəşr etdirdi. Artıq pul düzgün idarə edilməli idi və quldur baronların övladları çox vaxt lazımi qavrayışa malik deyildilər və peşəkar idarəçilər və onları hazırlamaq üçün məktəblər, biznes idarəçiliyi ustası meydana çıxdı. Wharton School 1881-ci ildə, Tuck School of Business 1900-cu ildə, Harvard Graduate School of Business Administration 1908-ci ildə yaradılmışdır. Rəhbərlik rəsmi sənəd axını yaratmağa başladı, o cümlədən. və layihə investisiyalarının idarə edilməsi məqsədləri üçün.
Anlamaq lazımdır ki, 19-cu əsrin ortalarına qədər iri özəl biznes mövcud deyildi, korporasiyanın nə olduğuna dair ilk tərif 1819-cu ildə ABŞ Ali Məhkəməsi tərəfindən verilmişdir. Bundan əvvəl şərti dövlət şirkətləri var idi: Şərqi Hindistan Şirkət, Venesiya Arsenalı, Hollandiya tərsanələri prinsipi ilə yaşayan: “Pulunuz bitdi nə demək istəyirsiniz? Xəzinənin harada olduğunu bilmirsən?” İdarəetmənin meydana çıxması ilə qərarların qəbulu kral iradəsindən çox kapital, kapitallaşma və mənfəət əsasında yarandı.
İdarəetmə konseptuallaşdırılması dəyişdi - layihə nəyin bahasına olursa olsun yerinə yetirilməli olan dövlət ehtiyacı kimi deyil, kapital artımına aparan investisiya kimi baxılmağa başladı.
Özəl dəmir yolu şirkətləri uzaqdan idarəetmə və idarəetmə praktikasını fəal şəkildə inkişaf etdirdilər və 20-ci əsrin əvvəllərində standart formalar, formalar, hesabatlar və ən əsası, sənədləri olan qovluqlar və fayl sistemi ilə fayl şkafları yaratdılar [6]. Sənədləşdirmə qovluğu biznes idarəçiliyində inqilab etdi və korporasiyalara kiçik biznesləri açıq şəkildə rəqabətdən kənarlaşdırmağa imkan verdi.
Bell Laboratories kimi telekommunikasiya şirkətləri və ilk hesablama texnologiyaları, cədvəl maşınları IBM tərəfindən istehsal edilmişdir. Lakin, inzibati fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi dərəcəsinin artmaqda davam etməsinə baxmayaraq, layihə fəaliyyəti hələ də şirkətlərin cari təsərrüfat fəaliyyətindən ayrılmadı, mühasibat uçotu ümumi idi. Ən əsası isə ilkin korporasiyalarda fəaliyyət və təfəkkür bir-birindən ayrılmırdı, idarəçi özü üçün iş planları yazır, layihə sənədləri demək olar ki, özləri tərəfindən koordinasiya üçün istifadə olunmur, idarəçi hər dəfə düzgün kontekst yaradaraq onları izah edir və şərh edir.
Layihələrdəki biliklər rəsmiləşməyib, inkişaf edib, daşıyıcıları ilə birlikdə yox olub. Layihə sənədlərində hələ də onun başa düşülməsi üçün lazım olan bütün kontekst yox idi, sənəd müstəqil məlumat vahidi deyildi və müəllifsiz demək olar ki, yararsız idi. Dizayn dövrü hələ gəlməyib.
Kükürən iyirmincilər özləri ilə Vyana Dairəsi tərəfindən hazırlanmış məntiqi pozitivizmi və ünsiyyət prosesində istifadə etdiyimiz rabitə sistemləri və işarələri haqqında elm kimi semiotikanı gətirdi. Və bu kəşflər formal bilik sistemlərinin yaradılması texnologiyalarının əsasını təşkil edirdi.
Dizayn niyyətini qeyd etmək üçün standartlaşdırılmış qeydlər - dizayn təsvirləri və dizayn planları yayılmağa başladı. Beynəlxalq Elektrotexniki Komissiya 1906-cı ildə, ANSI 1918-ci ildə yaradılmış və 1931-ci ildə birləşmişdir. 1917-ci ildə Alman Sənayesinin Standartlaşdırma Komitəsi, 1925-ci ildə SSRİ Əmək və Müdafiə Soveti yanında Standartlaşdırma Komitəsi təşkil edilmişdir.
Mühəndislik və idarəetmə bilikləri xüsusi, yoxlanıla bilən şəkildə qeyd olunmağa başladı. Milli standartlaşdırma ilə yanaşı, beynəlxalq standartlaşdırma da meydana çıxdı. Beynəlxalq ticarətin ilk razılaşdırılmış şərtləri 1923-cü ildə yeni yaradılmış Beynəlxalq Ticarət Palatası tərəfindən verilmişdir. 13 ölkədə biznes adətlərinin üç illik tədqiqindən sonra ortaya çıxan bu sənəddə ekspertlər ən çox istifadə edilən altı termini - FAS, FOB, C&F, CIF, Ex Ship və Ex Quay-ı qeyd ediblər.
“Layihə” termini həm dizayn, konstruksiya, qurğu kimi, həm də nəzərdə tutulmuş layihə və tikintinin həyata keçirilməsi üzrə işlərin aparılmasının iqtisadi cəhətdən səmərəli üsulu kimi həm müasir mənalar qazanmışdır. Layihə fəaliyyətlərinin cədvəli və büdcəsi səmərəliliyin üstünlüyünə tabe idi, bunun apoloqu xüsusilə uğurlu idarəçi deyil, elmi idarəçiliyini uğurla yayan son dərəcə uğurlu məsləhətçi və informasiya biznesmeni Henri Gantt idi.
Bununla birlikdə, Henry Gantt ilə yanaşı, böyük həcmdə istehsal oluna və satıla bilən tipik bir parça olan "məhsul" yaratmaq ideyasını ilk dəfə ortaya qoyan Henri Ford da var idi. Ford Model T-ni satmaq üçün o, zəmanət sexləri şəbəkəsi yaratdı, ehtiyat hissələrinin istehsalını hazırladı, korporasiya daxilində real Dövlət Plan Komitəsi ilə şaquli inteqrasiya olunmuş istehsal qurdu. Ford Model T-nin qeyri-adi uğuru təkcə montaj xəttinin populyarlaşmasına deyil, həm də standartlaşdırmanın yayılmasına, unifikasiyasına və məhsulların xətt istehsalının inkişafına səbəb oldu.
Bu, təkrarlanan texnologiya transferini mümkün etdi, məsələn, Ford Ford-A və Ford-AA modellərinin istehsalını Qorki Avtomobil Zavoduna köçürdü. Fəaliyyət və düşüncə bir-birindən ayrılmağa başladı - dizaynerlər artıq fabriklərin tikintisində və məhsul istehsalında iştirak edə və bütün vaxtlarını dizayn bürolarında keçirə bilməzdilər. Biliklərin formal qeydi ixtisaslaşmanın qeyri-məhdud dərinləşməsinə və əqli məhsuldarlığın artmasına, planların qurulmasına və istənilən təfərrüat səviyyəsi ilə hesabatların yazılmasına imkan verirdi. Belə bir hiss var idi ki, sənədlərdə reallığın təsviri şəxsi təcrübədən o qədər də pis deyil və belədirsə, növbəti böyük tikinti meydançasında niyə ayağınızla kir yoğurmalısınız? Bənzər bir şey indi inkişaf etmiş dünyada rəqəmsal əkizlərin yaradılması, rəqəmsal dizaynın təşkili və boş sənayelər çərçivəsində baş verir [7].
Layihə idarəetməsinin inkişafında növbəti sıçrayış İkinci Dünya Müharibəsi illərində, məhsul komplekslərinin - pulemyot, təyyarə topu məhsulu, radiostansiya məhsulu, bir radar quraşdırma məhsulunun istehsalına ehtiyac yarandıqda, təyyarə məhsuluna quraşdırıldı. , və bütün bu elementlər müxtəlif konstruktor büroları tərəfindən dizayn edilmiş və müxtəlif fabriklərdə istehsal olunsa da, düzgün qarşılıqlı əlaqədə olmalı, bir-biri ilə əlaqələndirilməli idi.
Baş konstruktorlar, kompleksin bütövlükdə ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirməsini və onun yaradılması məqsədlərinə cavab verməsini təmin edən ən təcrübəli mühəndislər meydana çıxdı. Üstəlik, "sistemlər" adlandırılan bu komplekslərin bir çoxu müxtəlif dizaynlarda istehsal edildi, məsələn, B-17 bombardmançı 39 konfiqurasiya variantında istehsal edildi və minlərlə istehsal edildi. İstehsal ediləcək və təhvil veriləcək düzgün hissələrin düzgün miqdarını sifariş etmək və sonra düzgün modellərin planlaşdırılmış sayını toplamaq üçün sistemlərin tərkibini və konfiqurasiyasını idarə etmək, versiyaya nəzarət və mühəndislik dəyişiklikləri üçün təcrübələr hazırlamaq lazım idi. Sistem mühəndisliyi və layihə proqramlarının idarə edilməsi intizamı doğuldu [8].
1959-cu ildə Westinghouse Electric-dən Paul Gaddis Harvard Business Review üçün Layihə Meneceri kitabını yazdı və bir çox iş adamları başa düşürlər ki, layihələr o qədər mürəkkəbləşib ki, onlara baş dizaynerlər və baş mühəndislər deyil, xüsusi təlim keçmiş insanlar - layihə menecerləri rəhbərlik etməlidirlər. təkcə mühəndislik konsepsiyasının həyata keçirilməsinə deyil, həm də layihənin iqtisadi komponentinə, dizayn, istehsal, tikinti və tikintinin bütün aspektləri üçün cavabdeh olacaq.
C. Morris və N. Chomsky tərəfindən semiotika və dilçiliyin inkişafı, 20-ci bina kimi yerlərdə real layihələr və problemlərə münasibətdə ən son nəzəri konstruksiyaların mühəndislərlə daimi müzakirəsi və tətbiqi [9, s. 20], intellektin kökündən yüksəldilməsi üçün zəmin formalaşmasına gətirib çıxarır.Layihənin idarə edilməsinin əsas müddəaları meydana çıxır və həyata keçirilir - dünya mətn və modellər şəklində təqdim edilə bilər. Bu sıçrayışın zirvəsi "Bütün Demoların Anası" idi (Demo tərəfindən, demo 1968-ci ildə Duqlas Engelbart tərəfindən təqdim olunan yenilik üçün klassik təqdimat formatına aiddir.
Sistem modelləri və tikinti sahəsinin rəqəmsal təsviri ilə yüksək intellektli layihə meneceri minlərlə alim, mühəndis və iş adamı tərəfindən uzun onilliklər ərzində həyata keçirilən arzu və məqsədə çevrilmişdir. Lakin görünür ki, dünya öz rəqəmsal inqilabında səhv bir dönüş etdi [10].
60-cı illərdən 90-cı illərin sonuna qədər sistem mühəndisliyi ilə birlikdə layihə və proqram idarəetməsi fəal şəkildə inkişaf edir; təkcə formal təqdimatlar deyil, həm də layihə planlarının şəbəkə cədvəlləri və büdcələri olan cədvəllər, hətta dizayn ideyaları şəklində qeydə alınmasının maşınla oxuna bilən və avtomatik yerinə yetirilən yolları da mövcuddur [11].
Bir çox mühəndislik standartlarında qarşılıqlı fəaliyyət konsepsiyası inkişaf edir və deyəsən, layihənin vahid mərkəzdən tam avtomatlaşdırılmış idarə olunması problemi həll olunmaq üzrədir – ideya maşınla oxuna bilən üsulla yazılacaq, layihə ofisi planlar yaradacaq. hansı üçün resurs səfərbərliyi həyata keçiriləcək. Lakin əksər digər utopik cəhdlər kimi [12] və [13]. Qarşıdan mühəndislik ontologiyalarının qışı gəlir [14]. Bəzi tədqiqatçılar bunu artıq 2000-ci illərin əvvəllərində [15] etiraf etməyə başladılar və artıq 2010-cu illərdə bu, demək olar ki, hər kəsə aydın oldu [16].
Bəs nizam-intizamın degenerasiyası necə yaranıb? Bir mövzu populyarlaşdıqda və pul, şöhrət və hörmət gətirməyə başladıqda qaçılmaz olaraq ortaya çıxan səbəb məntiqini zəiflədən anlayışların adi yolu ilə.
1969-cu ildə Corciya Texnologiya İnstitutunda layihələrin idarə edilməsi standartlarını hazırlamaq üçün qeyri-kommersiya təşkilatı olan PMI yaradıldı. Həmin vaxt PMI hələ də İsveçrə Beynəlxalq Layihə İdarəetmə Assosiasiyası IPMA ilə fəal əməkdaşlıq edirdi. IPMA layihə menecerlərinin səlahiyyətlərinin inkişafı ilə məşğul idi və PMI layihənin idarə edilməsi üçün biliklər toplusunun standartlaşdırılması idi. Onların hələ də nisbətən müştərək işlərinin zirvəsi 2004-cü ildə nəşr olunan Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına Təlimatın üçüncü nəşri hesab edilə bilər, onun hərbi versiyası sistem mühəndisliyi intizamı ilə uyğunlaşdırılmışdır [17].
Layihə idarəçiliyinin böyük populyarlığı, insanların bu sahəyə intizamı inkişaf etdirməyə deyil, pul qazanmağa yönəlməsinə səbəb oldu. PMI, əslində, qeyri-kommersiya təşkilatı olmaqdan çıxdı, standartları və sertifikatları sataraq pul qazanmağa və barı aşağı salmağa başladı. Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına dair təlimatlar versiyadan versiyaya şişirdilmiş və daha az aydın və konkret olmuşdur və sertifikat imtahanı altı saatdan dörd saata endirilmişdir.
1995-ci ildə IPMA özünün ICB səlahiyyət modelini yaratdı və 2002-ci ildə PMI PMCDF layihə meneceri səlahiyyət çərçivəsini buraxdı. Hətta layihə menecerinin əsasən INCOSE tərəfindən təsvir edilən sistem mühəndisliyi metodları və təcrübələrindən qaynaqlandığı və PMI və IPMA-nın PMI-nin əsas nəşrlərində sistem mühəndisliyinin mövcudluğundan bir söz belə yaddan çıxmağa üstünlük verməsi haqqında 2012-ci ilə qədər [18] tapıla bilər.
Bu sahədə beynəlxalq əməkdaşlıq, necə ki, bir neçə onilliklər əvvəl S.Cobsun ideyaları D.Enqelbartın ideyalarını məğlub edəndə, kompüterlərdə olduğu kimi, mənfəət əldə etmək istəyinin təzyiqi altına düşdü. Sistemlərin həyat dövrünün idarə edilməsi üçün ISO 15288: 2005 sistem mühəndisliyi standartının orijinal tərtibatçıları qrupu 2001-ci ildə “mühəndislərin və menecerlərin qocalmış nəsli tərəfindən onilliklər ərzində genişmiqyaslı layihələrin həyata keçirilməsi zamanı toplanmış bilik və təcrübələri qorumaq” məqsədini elan etdikdə. gənc nəsil”, onlar bilmirdilər ki, standartın ilk versiyasının buraxıldığı il olan 2005-ci ilə qədər bütün bu biliklər bir çox səbəblərə görə tələb olunmayacaq və nizam-intizamın fəal şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsinə və tənqidi yenidən düşünməyə başlanacaq [19].
SSRİ iki səbəbə görə baş verənlərdən böyük ölçüdə təcrid olunmuşdu - lazımi ədəbiyyatı əldə etmək demək olar ki, mümkün deyildi, konfrans və qurultaylarda heç kimin iştirakına icazə verilmirdi, lakin ən əsası SSRİ rəhbərliyinin humanitar elmlərə xüsusi münasibətinə görə, Rus tədqiqatçıları sadəcə olaraq akademik yazının ritorikasını və təcrübələrini bilmirdilər və dünya nəşr standartlarına uyğun yaza bilmirdilər [20]. Və fikirlərimizi bildirmədən, biz təcrid olunmuş şəkildə inkişaf etdik, lakin bu, 1980-ci illərin ortalarına qədər ümumi hazırlığın səviyyəsinə o qədər də təsir etmədi, baxın [21], [22] və SSRİ-nin mühəndislik hazırlığı üçün özünün güclü məktəbi var idi. liderlər.
Beynəlxalq əməkdaşlığın dağılması və praktiki standartların kommersiya məhsullarına çevrilməsi ilə yanaşı, layihənin idarə edilməsi intizamı artıq yanlış istiqamətdə gedən və həm də asan investisiya pulu və kütləvi satışlar qazanmağa yönəlmiş rəqəmsallaşmaya məruz qalırdı. aparat və düşüncə üsullarının optimal dəstəyində.
Planlaşdırma üçün kompüter proqramlarına əlavə olaraq, izləyicilər, əməkdaşlıq sistemləri [23] meydana çıxdı və bu məhsulları təbliğ edən marketinq şöbələri satışa kömək etdikləri üçün onları layihənin idarə edilməsi alətləri kimi yerləşdirdilər. Şirkətlər və təşkilatlar proqram təminatı aldılar və İT infrastrukturuna sərmayə qoydular, bütün bunlar üçün öz layihələrinin idarə edilməsi metodologiyasını işləyib hazırladılar və beləliklə, bu yeni vəziyyəti birləşdirdilər və institutlaşdırdılar. Böyük praktiki təcrübəyə malik yaxşı metodistlər işə başlasalar, bu, yaxşı nəticələndi [24], lakin metodologiyaların yaradılmasına və avtomatlaşdırılmış sistemlərin qurulmasına daha tez-tez universitet səviyyəsinə və orta təcrübəyə malik olan insanlar cəlb olunurdu. həllərin mənzərəsi o qədər gözəl olmaqdan uzaq olduğu ortaya çıxdı.
Alexander Turkhanov tam məqalə üçün keç
https://alex-turkhanov.medium.com/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B4%D1%83%D0%BB%D0%BE%D1%81%D1%8C-%D0%B4%D0%BE-%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%B9-%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8-%D1%81%D0%BC%D1%8B%D1%81%D0%BB%D0%B0-%D0%B8-%D1%87%D1%82%D0%BE-%D1%81-%D1%8D%D1%82%D0%B8%D0%BC-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-c7c040912edc
|
14.12.2021
