Xəbərlər
Mif #6: Ay kişi, azərbaycanlıyıq e biz...Bu Agile-dır nədir - mentalitetimizə uyğun deyil!
Salam hörmətli oxuyucular və bloqumu izləyənlər!
Demək olar ki, bu mürəkkəb dövrü artıq birlikdə yola salırıq və müşahidələrim məni o qənaətə gətirir ki, biz növbəti dəfə öz güclü adaptasiya potensialını ortaya qoyaraq bu sınaqdan da qalib kimi ayrılırıq. Əhsən!
Bu gün mən çox maraqlı və aktual mövzuya toxunmaq istərdim. Şəxsən öz praktikamda tez-tez rastlaşan situasiyalardan biri - "Yusif, özünü nəyə görə yorursan? Azərbaycanlıyıq e biz...Agile nədir? Necə işləmişiksə elə də davam edəcəyik onsuz da...Mentalitetimizə uyğun deyil bu!" Agile haqqında danışanda skeptik tərəf müqabillərimin mimikasını nəzərə alaraq, bu məqalənin üzlüyünü məhz Toni Stark-la ifadə etdim ))
İlk saniyədən bunu bir tərəfdən vərdişlərə qarşı çıxmamaq, digər tərəfdən isə adi bir bəhanə kimi qəbul edirdim. Bilirsiz nəyə oxşayır? "Azərbaycanda futbol yoxdur" şablon bir deyimə. "Biz fərdi olaraq güclüyük, komanda kimi işləyə bilmirik" və digər ümumi fərziyələrə. Agile və Design Thinking fəlsəfələri onu deyir ki, hər bir fərziyə yoxlanılmalıdır və mən bu fərziyələri yoxlamağa başladım. Komandaları daha dərindən dinləyib, lazımi açıq suallar vasitəsilə əsas ağrılı yerləri təyin etməyə çalışdım. Nəticə isə çox maraqlı oldu...
1) Top Menecment transformasiya və vərdişlərin dəyişməsində aktiv iştirak etməlidir.
Korporativ mədəniyyət dəyişməlidir, yeni vərdişlər formalaşdırılmalıdır - iyerarxiyadan daha böyük etimad və əməkdaşlığa doğru: rəhbərlik yalnız əməliyyat işlərini deyil, həm də qərar qəbul etməyi həvalə etməyi öyrətməlidir. Motivasiya sistemi müvafiq olaraq dəyişdirilməlidir. Top Menecment dəyişiklik üçün əsl ehtiyacı hiss etməli, transformasiyaya və detallara çox diqqət yetirməlidir. Agile onlar üçün yalnız bir dəb olsa - bu uçuruma aparan yoldur. Uzağı belə bir mənzərə yaradılacaq: "Budur, bizdə burada PMO ofisi, burada isə Agile oturur."
Məsələn: Öz praktikamdan danışsam, cari şirkətimizdə CEO-nun əməkdaşlarla daim ünsiyyətdə olması, onların layihələrinə maraqla yanaşması, onlara qərarvermə imkanı yaratması və komandanın bir parçası hiss etdirilməsi hər bir şeyə dəyər.
2) Məhsul və İndustriya sahibi özünü bir CEO kimi hiss etməlidir.
Lakin o "müdir" və ya "rəis" deyil. Bu da öz növbəsində əməkdaşlarda yeni vərdiş yaradır. Şaquli ierarxiyadan ->Üfuqi əlaqələr və maksimal inam tərəfə doğru. O bir krosfunksional komandanın (squad) hissəsidir və əsasən ümumi baxışa, biznes hissələrinə cavabdehdir. Bu yığcam, sayı maksimum 9 nəfərdən ibarət, üzvləri birlikdə işlədikləri və birlikdə qərar verdikləri bir qrupdur. Onlar üçün qarşılıqlı əlaqə inzibati prosesi izləməkdən daha vacibdir. Komandaya mühəndislər, marketoloqlar, hüquqşünaslar və İR nümayəndələri lazım olduqda daxil edilə bilər. Daha mürəkkəb bir məhsul haqqında danışırıqsa, bir neçə belə komanda, "qəbilə" (tribe) adı ilə birləşərək bunun üzərində işləyə bilər. Bu yanaşmanın çevikliyi, krosfunksionallıqdan əlavə, komandanın müntəzəm olaraq (adətən iki həftədən bir) işi yekunlaşdırması, nəticəni müştərilər üzərində sınaqdan keçirməsi və prioritetləri yenidən nəzərdən keçirməsi özünü dərhal biruzə verir.
3) Hamı səbirli və təmkinli olmalıdır.
Komandalarla həmsöhbət olanda aramızda belə bir dialoq yarandı:
-Yusif, bax, 1 aydır işləyirik, amma faydasını görmürük...
-Konkret nədə görmürsüz?
-Ümumi baxanda da. Yəni, əvvəlkiynən indiki o qədər də fərqlənmir. Yeganə odur ki, Kanban lövhəni asmışıq və stikerlərlə doldururuq.
-Sizcə lövhə və stikerlər sizə nə üçün lazımdır?
-Gündəlik 10-15 dəqiqə komanda kimi yığışırıq danışırıq, sonra da işimizə qayıdırıq.
-Sizcə bu danışıqlar işinizdə hansı fayda gətirir?
-Bir-birimizin işindən daha çox xəbərdar oluruq və gündəlik dinamikanı izləyirik.
-Məqsədinizə çatmaq üçün bu müsbət bir amildir, yoxsa vaxt itkisidir?
-Təbii ki, müsbətdir, amma...Vaxtımız o qədər də çox deyil.
-İşlərimizin daha çevik keçməsi üçün komanda kimi nə edə bilərik?
-Yaxşı sualdır. Gərək müzakirə edək.
Bu sadəcə bir Coaching sessiyasının nümunəsi idi. Düzgün suallar vasitəsilə komandada olan skepsis nəticədə bir düşüncə faktoruna çevrildi və nəticədə komanda şəklində biz bunun həllini də tapdıq.
4) Postsovet ölkəsi modelindən qurtulmalıyıq.
Ölkəmizdə demək olar ki, hərbi prinsip üzərində qurulan kifayət qədər şirkət var: ciddi bir şaquli, fərqli şöbələr funksional quyularında oturur və krosfunksional qarşılıqlı əlaqə yalnız idarəetmənin yuxarı səviyyələri vasitəsilə mümkündür. Müvafiq təhrif və vaxt gecikməsi ilə. Belə şəraitdə Agile işləmir. Çox vaxt departament müdirləri bütün şirkətin səmərəliliyini artırmaq üçün Squad-lara güclü işçiləri ayırmaq istəmirlər, çünki şöbələrinin fəaliyyətinə (KPI) əhəmiyyət verirlər. Ancaq müxtəlif mütəxəssislərdən ibarət bir qrup toplamaqla birbaşa və konstruktiv qarşılıqlı əlaqəyə nail olmaq çox çətindir.
Səlahiyyət bölgüsündə də çətinliklər yaranır: üst rəhbərlik və orta menecerlər arasında. Bir qayda olaraq, Azərbaycan şirkətləri kollektiv məsuliyyət və ən yüksək səviyyəyə qədər hətta aralıq qərarların təsdiqlənməsi ilə xarakterizə olunur. Agile isə səlahiyyət və məsuliyyəti komanda səviyyəsinə həvalə etməyi dəstəkləyir. Layihə büdcəsinin gəlir tərəfindəki məsuliyyət, habelə məsələn, CAPEX-in xərclənməsi barədə qərar qəbul etmək, İR büdcəsi daxilində müvafiq əməkdaşların cəlb olunması və s.
Bütün sadalanan nümunələr sadəcə vərdişlər toplusudur. Loru dildə desək "Belə görmüşük də!". Amma o demək deyil ki, bu bizim Azərbaycanlı mənsubiyyətimizdən qaynaqlanır. İnsanlar və proseslər yeni formalaşan vərdişlər, həllər və təcrübələr əsasında dəyişikliklərə uğrayır. Əgər biz olduğumuz yerdə qalsaq, o zaman heç vaxt inkişaf edə bilmərik. Azərbaycanlı olmaq - apriori komandada işləyə bilməmək deyil! Qətiyən! :)
Gələn yazılarda görüşənədək!
Sizin Coach :)
Ardı var...
05.06.2021
