Xəbərlər

Sistemlər Sizin “Dəyişiklik Agentı Olmadığınıza” Qərar Verəndə

Mən hökumət proqramında daxili baş layihə meneceri kimi çalışırdım.

Bu, risklər rəsmi şəkildə qəbul edilməmişdən əvvəl belə məhdudiyyətlərin göründüyü proqramlardan idi: sabit maliyyə dövrləri, artıq verilmiş ictimai öhdəliklər və reallığa baxmayaraq dəyişməyən siyasi vaxt qrafikləri. Hər qərar sənədləşdirilirdi, hər kənarlaşma izah olunmalı idi. Problemlər isə yalnız təsdiqlənmiş “hekayə” çərçivəsində qalarsa idarə edilə bilirdi.

Layihə ideal deyildi, amma sabit idi. Risklər məlum idi, kompromislər açıq şəkildə görünürdü. İş real şəkildə idarə olunurdu, sadəcə görüntü xatirinə aparılmırdı.

Sonra ictimai bir iclas keçirildi.

Bu, fövqəladə iclas deyildi və ya uğursuzluqla bağlı araşdırma da deyildi. Sadəcə maraqlı tərəflərə açıq, qeydə alınan adi idarəetmə görüşü idi. Belə görüşlərdə sözlər önəmlidir, çünki sonradan yayılır. Sponsor “dəyişikliyi sürətləndirmək” və “xarici, yeni baxış gətirmək” barədə danışdı.

Və sonra belə dedi:

Mənim dəyişiklik agentı kimi çıxış etmək mövqeyində olmadığımı.

Bunu müdafiə və ya düzəliş kimi deyil, sadəcə bir fakt kimi qeyd edirəm. Bu cür anlar çox vaxt belə baş verir: nə düşmənçilik var, nə də səriştəsizlik. Sadəcə ictimai şəkildə deyilən bir cümlə, sistem səviyyəli fikir ayrılığını həll edir və dəyişiklik etməyə “kimin haqqı olduğunu” müəyyənləşdirir.

Bu sözlər qışqırılmadı və mənim qabiliyyətimə hücum kimi təqdim olunmadı. Sadəcə izah kimi deyildi — niyə xarici məsləhətçi gətiriləcəyinin səbəbi kimi.

O anda otaqda heç kim reaksiya vermədi. Hər şey sanki yerinə oturdu.

Etiket bir dəfə ictimai şəkildə qoyulduqdan sonra qərarı artıq müdafiə etməyə ehtiyac qalmadı. Layihənin mürəkkəbliyini izah etməyə də ehtiyac yox idi. İllərlə toplanmış daxili təcrübə artıq əhəmiyyət daşımırdı. Sistem öz əsaslandırmasını tapmışdı və bu artıq rəsmi qeyddə idi.

Bir neçə gün sonra həmin əsaslandırma yerli qəzetdə dərc olundu.

Adınızın ictimai hökumət iclasında deyilən bir cümlə ilə birlikdə qəzetdə çap olunması qəribə təsir yaradır. Bu, siyasi addımı fakt kimi “dondurur”, daxili mövqeləşməni ictimai həqiqətə çevirir və növbəti addımı sanki qaçılmaz göstərir.

Qısa müddət sonra məsləhətçi gəldi.

Mən onu hökumət layihəsinə yeni qoşulan hər kəs kimi məlumatlandırdım: struktur, risklər, artıq təsdiqlənmiş qərarlar və yenidən açılarsa layihədən daha böyük nəticələr doğura biləcək məsələlər barədə danışdım.

Söhbətin ortasında o məni saxladı.

“Onlar məni niyə buraya gətiriblər?” – deyə soruşdu.

Bu, nəzakət deyildi. O, həqiqətən təəccüblənmişdi.

“Burada hər şey yaxşı idarə olunur,” dedi. “Bu, çox sağlam layihə idarəçiliyidir.”

Bu sözlər əslində gətirilməsinin əsaslandırmasını aradan qaldırmalı idi.

Amma əsaslandırma heç vaxt layihə ilə bağlı deyildi.

Hökumət sistemlərində xarici məsləhətçi gətirmək çox vaxt icra ilə bağlı olmur. Bu, legitimlik yaratmaq üçündür. Daxili səslərdən məsafə yaratmaq və siyasi narahatlığı idarəetmə problemi deyil, səriştə boşluğu kimi göstərmək üçündür.

Məsləhətçi qaldı. Sponsor istədiyi uyğunluğu əldə etdi. Mən də bir müddət qaldım, amma daha dar çərçivədə. Qərarlar mənim vasitəmlə deyil, mənim ətrafımdan keçərək verilməyə başladı. İş eyni məhdudiyyətlərlə davam etdi, sadəcə fərqli şəkildə izah olunurdu.

Kənardan baxanda bu, qətiyyətli addım və dəyişiklik kimi görünürdü.

Daxildə isə əsasən heç nə dəyişməmişdi.

İcra modeli dəyişmədi. Siyasi stimullar dəyişmədi. Risk yanaşması dəyişmədi. Dəyişən yalnız hekayə idi.

“Dəyişiklik agentı deyil” ifadəsi isə mənim üçün yara kimi yox, məlumat kimi qaldı.

Xüsusilə hökumət sistemlərində “dəyişiklik agentı” çox vaxt mürəkkəbliyi və riskləri idarə edən şəxs demək deyil. Bu, daha çox institutun qəbul etmək istəmədiyi qərarları yenidən müzakirə etmədən hərəkət etməsinə imkan verən bir roldur.

Layihə menecerləri bu sistemlərdə çətin mövqedə olur. Biz vaxt qrafiklərinin real olmadığını, risklərin idarə olunmadığını və “uyğunlaşma”nın bəzən mühakiməni susdurmaq üçün istifadə edildiyini erkən görürük. Bu isə narahatlıq yaratdıqda, ən asan yol işi yox, işi görən insanı yenidən çərçivələmək olur.

İllər sonra bunu aydın deyə bilirəm: həmin cümlə mənim limitlərimi müəyyən etmədi. O, sistemin limitlərini göstərdi.

Əgər məhdudiyyətlərlə dolu bir dövlət mühitində intizamlı və şəffaf layihə idarəçiliyi etmək məni “dəyişiklik agentı deyil” kimi göstərirdisə, deməli axtarılan dəyişiklik nəticələrlə bağlı deyildi. Söhbət nəzarətdən gedirdi.

Bu cür hekayələr The Real Cost of Regeneration kitabının ilk fəslində yer alır, çünki onlar nadir deyil. İnstitutlar çox vaxt dəyişirmiş kimi görünərək əslində özlərini qorumaq üçün belə mexanizmlərdən istifadə edirlər.

Əgər bu hekayə sizə tanış gəlirsə, səbəbi sadədir: bu, tək bir layihə və ya təşkilat haqqında deyil. Bu, sistemlərin narahatlığı şəxslərə yönəldərək özlərini qoruduğu təkrar olunan bir modeldir. Kitab da məhz bu modeli açıq şəkildə göstərməklə başlayır — kimisə günahlandırmaq üçün yox, sistemlərin qərar verdiyi anda mühakimənin necə dəyişdiyini anlamaq üçün.

Joel Carboni, 2026

Original məqalə üçün: GPM GLOBAL

Dayanıqlı layihə menecmenti haqqında daha çox öyrənmək üçün www.greenpm.az – a daxil olun

12.03.2026