Xəbərlər
Dəyişiklik ərəfəsində: İşinizi dəyişdirmək üçün 8 addım
Dəyişiklik ərəfəsində: İşinizi dəyişdirmək üçün 8 addım
Bizi Telegramdan izləyinBu gün hər hansı bir böyük dəyişiklik edərkən şirkətin təşkilati dizaynını yenidən nəzərdən keçirməyin nə üçün vacib olduğu barədə danışacağıq.
Həqiqətdə nəyin tez-tez səhv getdiyini və həyatın nəyin yarandığını və ortaya çıxan çətinliklərlə sübut olunmuş yolların nə olduğunu başa düşmək üçün praktikada sübut edilmiş çevrilmə alqoritminə müraciət edək.
Craig Larman'ın Təşkilati Davranış Qanunları
Craig Larman, illər boyu müxtəlif ölçülü şirkətləri dəyişdirmək təcrübəsindən istifadə edərək, "Larman Qanunları" olaraq bilinən aşağıdakı ifadələri formalaşdırdı.
Qanun 1.
Təşkilatlar güc strukturundakı dəyişikliklərdən, idarəetmənin üç səviyyəsi arasındakı status-kvodan: yuxarı rəhbərlik, orta rəhbərlik və mütəxəssislər arasındakı dəyişikliklərdən qaçınacaq şəkildə tərtib edilmişdir.
İlk nəticə - ilk nəticə dəyişikliyə dair hər hansı bir təşəbbüsün mövcud olanı yenidən təyin etmək və ya dəyişikliklərdən əvvəl olduğu kimi eyni mənanı verən, ancaq status-kvonu qorumağınıza imkan verən yeni bir terminologiyanın tətbiqi ilə azalacaqdır.
İkinci nəticə - dəyişiklik üçün hər hansı bir təşəbbüs “puristic”, “nəzəri”, “lüzumsuz inqilabi” və “təşkilatın gerçəkliklərinə çatmağı tələb edən” kimi lağ ediləcək, bu da mövcud problemləri aradan qaldırmaq üçün işlərin başlanmasına mane olur və menecerlərin status-kvosunu qoruyur.
Qanun 2.
Mədəniyyət quruluşa itaət edir (onu izləyir). İşçilərin düşüncə növünün təşkilati dizaynla müəyyən olunduğunu deyə bilərik. Başqa sözlə, təşkilat bir sistem olaraq hiyləgər olacaq, müqavimət göstərəcək və hər hansı bir şəkildə qüvvələrin mövcud vəziyyətini və status-kvonu qorumağa çalışacaq. İndi bu ifadəni nəzərə alaraq dəyişikliklər üçün alqoritmə keçək.
1 pis 1 yaxşı xəbərim var. Yaxşı: Təəccüblü dərəcədə yaxşı və düzgün işləyən bir sıra addımlar var. Bu, praktikada lənətə gəlmiş həyatımdakı demək olar ki, yeganə nəzəri alqoritmdir.
Pis xəbər budur ki, bu mərhələlər bir-birinin üstünə tikilib. Ediləcək ən pis şey bir və ya bir neçə addımı atlamaqdır. Yalnız mənə etibar edin: qısayol götürə bilməyəcəksiniz!
Beləliklə, dəyişiklik etmək üçün alqoritmdə 8 addım var. Və bir daha – öz təcrübəmə əsaslanaraq özümə əlavə etməyə icazə verdim
Addım 0. Problemin müəyyənləşdirilməsi
Fikir göz qabağındadır. Dəyişikliyə başlamazdan əvvəl problemi müəyyənləşdirmək lazımdır. Ancaq çoxları ya bu addımı atlayır, ya da kifayət qədər ciddi və kəskin bir problemi vurğulayır.
Problemi kim, necə düzgün müəyyənləşdirməlidir?
Sənayenin, ölkənin, dünyanın inkişaf tendensiyalarını təhlil edən və şirkətin başına nə gələ biləcəyini və onsuz da hansı problemləri olduğunu, gələcəkdə hələ hansı problemlərlə üzləşə biləcəyini anlayan bir nəfər və ya kiçik bir qrup insan ola bilər. dəyişməyə başlamayaq. İdeal seçim, şirkətin üst menecerinin problemi, mövcud güc tarazlığını və problemlə əlaqəli itkilərin qarşısını almaq üçün gələcəyi vəziyyəti ətraflı izah etməsidir. Bu addımda liderin ən yaxın menecerlərindən bir neçəsinin dəstəyini alması kifayətdir.
Addım 1: Tələsik hissi yaranması
Bu addımda, şirkətin potensial böhranlar və istifadə olunmamış imkanlarla üzləşdiyi zaman bazar vəziyyətini və mümkün gələcək mövqelərini daha da dərindən araşdırırıq. Dəyişikliyin zəruriliyini insanlara çatdırmaq vacibdir.
Menecerlərin ən azı 75% -nin heç bir şeyi dəyişdirməməyin dəyişiklik etməklə risk etməkdən daha təhlükəli olduğuna inandırmaq lazımdır. Mümkün qədər çox liderin dəyişməsini dəstəkləməsi vacibdir. Bu gələcəkdə işçilərin sədaqətini daha sürətli əldə etməyə kömək edəcəkdir, çünki bu dəyişikliyin tərəfdarı olduqlarını biləcəklər.
Liderləri dəyişiklik ehtiyacına inandırmağın bir yolu, onları gələcək bazar meyllərini və potensial böhranları araşdıran bir qrup insana daxil etməkdir.
Başqa bir üsul da xalqın vədidir. Bu life hack özünüzü idarəetmə təcrübəsindən götürülür, belə ki, öz gündəlik həyatınızda dəyişiklikləri daha uğurlu etmək üçün ailənizə və dostlarınıza müəyyən bir tarixə qədər dəyişəcəyinizi vəd etmək “səhnədən” lazımdır. Çox güman ki, şirkətlərin və dövlətlərin liderlərinin öz işlərinin və ya ölkələrinin necə və harada dəyişəcəyini açıq şəkildə necə elan etdiklərini bir dəfədən çox müşahidə etmisiniz. Bu texnika həm ilkin mərhələlərdə dəyişiklik üçün təcili atmosferi artırmaq üçün, həm də təbliğat və dəyişikliklərin geniş dövriyyəsi mərhələlərində istifadə olunur.
Addım 2. İslahatçılar komandası qurun
Bu addımda edilə biləcək ən böyük səhv, kifayət qədər nüfuzlu bir islahatçı qrupu yaratmaqdır.
Belə bir komandanın tələb olunan təsir səviyyəsi şirkətdəki gələcək dəyişikliklərin qloballığı ilə birbaşa mütənasib olmalıdır. İdeal olaraq, gələcəyin lideri dəyişəndə komandalar və şirkətlər eyni adamdır. Ancaq liderin qərarları təkbaşına verməməsi, komandanı buna cəlb etməsi son dərəcə vacibdir.
Vacib bir qeyd: menecerlər də var, liderlər də. Menecerlər riskləri minimuma endirir və status-kvoya uyğundur, liderlər isə çərçivəni hərəkətə gətirir və enerjisi ilə irəliləyiş yaradır.
Layihə meneceri kimi çalışıb artıq beynəlxalq sertifikat almaq istəyənlər üçün
Addım 3. Perspektivlərə dair bir baxışın formalaşdırılması və onlara çatmaq üçün bir strategiyanın müəyyənləşdirilməsi
Ən çox görülən səhv anlaşılmaz və mürəkkəb ifadələrdir. Vizyonu 5 dəqiqədən az bir müddətdə təqdim etmək olarsa, hər hansı bir işçi təhlükədə olanları başa düşür və şirkətin orta rəhbərliyi vizyonun əsas tezislərini xatırlaya bilir, soruşsanız, doğru yoldasınız .
Vizyonu formalaşdırarkən hər kəsdən danışmasını xahiş etdiyinizə əmin olun. Ümumi vektoru hiss edin və düzəldin. Gələcək dəyişikliklərin miqyası barədə diqqətlə düşünün: bu islahatçılar komandasının bütün üzvlərini şoka salmamalı və qarışdırmamalıdır.
Ümumilikdə, bir addımdan çıxarkən müvəffəqiyyət metrikləri ilə müəyyən bir görmə və buna son tarixlərlə nail olmaq üçün başa düşülən addım-addım strategiyası olmalıdır.
Addım 4. Yeni bir baxışın təşviqi
Bu kontekstdə ən uyğun olanı, geniş və güclü "Təbliğat" sözü olacaqdır. Onun ümumi və kütləvi təsirinə ehtiyacımız var.
Bəlkə də bu addımda ən vacib tövsiyə həqiqətən etdiyinizi tanıtmaqdır. Qərar qəbul edərkən bütün iclaslarda menecerlər yüksək səslə yoxlamalıdırlar: bu şirkətin gələcəyi ilə uyğun gəlirmi?
Addım 5. İşçilərin transformasiyalarda geniş iştirakı üçün şəraitin yaradılması
Bu mərhələdəki açar söz təşviqdir. Vizyonu reallığa çevirmək, risk etmək istəyənləri dəstəkləyin. Qeyri-standart fikirlərə və başlanğıclara, görmə qabiliyyətinə yaxınlaşmanıza ilham verər.
İnsanlar kontekstə yetərincə daxil deyilsə, təlim verin. Bütün işçilər qruplarını nəzərdən keçirin və hər hansı bir şəkildə iştiraklarını təmin edin.
Sizə müqavimət barədə xatırlatım: bu sistemin dəyişməyə təbii reaksiyasıdır. Larman Qanunlarından xatırladığınız kimi, quruluşa riayət etsəniz, müqavimət çox güclü olacaq, hər şey terminologiyanın yenidən tərifinə və eyni mövqelər üçün yeni bir ada çatacaqdır. Yalnız görmə qabiliyyətini sarsıdan və ya dəyişdirərək davam edə bilərsiniz.
Ödəniş sistemi və ya memarlıq və İT mənzərəsi kimi bir maneə sistemlidirsə, sistem dəyişikliklərini planlaşdırın və strategiyanı lazım olduqda yeniləyin.
Dəyişikliyi sözdə deyil, əməldə dəstəkləyən insanlara da diqqət yetirin. Dəyişikliyi mənimsəmələrinə mane olan səbəbləri müəyyənləşdirmək üçün onlarla əlaqə qurun, qorxularınızla ətraflı perspektivlər vasitəsilə işləyin.
Addım 6. Sürətli qazanma və ya "sürətli günahlandırma"
Ən yaxşı praktik məsləhət, "möcüzəni" plana daxil etmək və həyata keçirməkdir! Strategiya zəfərlər planını özündə cəmləşdirməli və vaxtaşırı ona qayıtmalı, yenidən işləməli və əlavə etməlidir.
Məsələn, qısamüddətli, əldə edilə bilən hədəflər qoyun və onlara çatanları ictimaiyyət qarşısında mükafatlandırın.
Addım 7. Uğurları birləşdirin və dəyişikliyi dərinləşdirin
Ediləcək ən pis şey, performansdakı ilk ciddi irəliləyişdən sonra vaxtından əvvəl qələbə elan etməkdir.
Əsas risk, istəksiz işçilərin mesajı məmnuniyyətlə dəstəkləməsidir. Bu, onlar üçün dəyişiklik enerjisini boğmaq üçün əla bir fürsətdir.
Yeni görmə qabiliyyətinə uyğun olmayan sistemləri, strukturları və iş metodlarını tənzimləmək üçün erkən uğurlardan sonra komanda güvəninin artmasından istifadə edin. Vizyonu həyata keçirə bilən insanları işə götürün, təşviq edin və öyrədin. Yeni layihələrə başlamaq və yeni islahat agentləri cəlb etməklə çevrilmə prosesini stimullaşdırın.
İşə qəbul etmə meyarlarınızı dəyişdirin, yeni tip insanları cəlb etmək üçün bütün sosial şəbəkələrdə iş yerləşdirin. "Gələcəyin bacarıqları" ilə yeni məşhur istedad gətirdiyi üçün işçiləri mükafatlandırın.
Addım 8. Korporativ mədəniyyətdəki dəyişikliklərin köklənməsi və möhkəmləndirilməsi
Etə biləcəyiniz ən pis şey, çevrilmədə vasat olan insanları tanıtmaqdır. Tarixən bu xüsusi işçiləri təşviq etmək adət idisə, ənənəni dəyişdirməyin vaxtı gəldi.
Ediləcək ilk şey, münasibət, davranış və düşüncə tərzindəki dəyişikliklərin şirkətin işini yaxşılaşdırdığını nümayiş etdirməkdir. İkincisi, yeni bir yanaşmanın siması olacaq yeni nəsil menecerləri formalaşdırmaqdır.
İştirakçılar və nəticə üçün mənalı olan hadisələri nəzərdən keçirin. Yeni bir iş stili ilə şirkətin maddi müvəffəqiyyəti arasındakı əlaqəni dəqiqləşdirin. İşçilərdə liderlik bacarıqlarının inkişafı üçün şərait yaratmaq və varislik mexanizmini həyata keçirmək.
Mühüm bir addım da müxtəlif yemək kitablarına rəsmi status vermək olacaq - yanaşmanın tətbiqi və istifadəsi üçün addım-addım təlimat və tövsiyələr.
Nəticələr yerinə
Tədricən insanlar dəyişiklik atmosferinə alışır və hətta çox ciddi dəyişiklikləri daha asan qəbul etməyə başlayırlar. Yeniliklərin tətbiqi üçün vaxt xeyli azalır. Artıq müxalifət bu qədər kəskin reaksiya vermir. Və islahatların əhəmiyyətinin təsiri artır.
Rəqəmsal icra məqsədlərinin və məhsullar üçün metrik məqsəd təyinetməsinin tətbiqi yalnız müştəriyə həqiqətən xeyir verən və nəticədə şirkətin gəlirlərini artıran şeylərə diqqət yetirməyə imkan verir.
Nəticədə, müştəridən getmək və hər şeydən əvvəl əsas dəyərin - onun vaxtının qorunmasına kömək etmək üçün nələrin edilməsi lazım olduğunu düşünmək müvəffəqiyyəti qiymətləndirmək üçün norma və əsas meyar olur.
Tərcümə edilib
07.07.2021
