Xəbərlər

Layihədə böhranın idarə edilməsi: qəbul ediləcək qızıl qaydalar və reflekslər + Nümunə

Layihədə böhranın idarə edilməsi: qəbul ediləcək qızıl qaydalar və reflekslər + Nümunə

Nadir hallarda layihə heç bir problem olmadan həyata keçirilir. Layihə nə qədər uzun olsa, kiçik münaqişələri və ya real böhranları həll etməli olacaqsınız.

Gəlin bu məqalədə layihədə böhran vəziyyətində necə davranacağımıza baxaq.

Kompetensiya elementlərində bu barədə necə danışırıq? İPMA İCB4 təlimlərimizə qatılın və Layihə meneceri olun

Böhran menecmenti nədir?

Böhran, müntəzəm idarəetmənin pozulmasına və nəticədə təşkilat daxilində qorxunun ortaya çıxmasına səbəb olan zərərli, çox vaxt idarəolunmaz hadisədir.

Böhran vəziyyəti gizli problemdən və ya həll olunmamış disfunksiyadan yarana bilər.

Hər hansı bir layihə heç vaxt risksiz olmadığı üçün böhran vəziyyətində necə idarə olunacağını bilmək lazımdır.

Böhran idarəçiliyinin 5 qızıl qaydası

Layihə rejiminin idarə edilməsində bir neçə böhran ssenarisini nəzərdən keçirməzdən əvvəl, hər hansı bir böhran idarəçiliyi üçün yadda saxlamaq lazım olan bəzi qızıl qaydalar var.

Dövlətdə layihənin idarə edilməsi

1) Birincisi, şəffaflıq

Bu bloqdakı bir neçə məqalədə artıq müzakirə edildiyi kimi, şəffaflıq layihənin idarə edilməsində və xüsusilə böhranlar zamanı vacibdir.

Ünsiyyətdə deyilənlərdən, təxminlərdən və koridorun səs-küyündən daha pis bir şey yoxdur.

Təfsir üçün çox yer buraxsanız, əmin olun ki, hər kəsin öz həqiqət versiyası olacaq.

Qavramalar həmsöhbətlərinizin reallığıdır, nəzərə alınmalıdır.

Əgər bu qavrayışlar düzgün deyilsə, düzəldilməli və həqiqət bərpa edilməlidir.

Bunu söyləmək etməkdən daha asandır.

Tam şəffaflıq sizi çox problemdən xilas edəcək.

İdarəetmə Qrupları üçün Dörd Uğur Faktoru

2) Sonra ardıcıl olun

Məntiqli, ağlabatan, rasional olun və kursda qalın. Həmişə pozitiv qalın.

Çox kobud fikir dəyişikliyi həmsöhbətlərinizi sabitsizləşdirə bilər, hətta onların sizə olan inamını sarsıda bilər.

Arada bir bizim toplantılara qatıla bilərsiniz. Layihə peşəkarlarının işinə baxmaq üçün 

3) Sakit olun

Böhran vəziyyətində bəzən çətin olur, lakin orada olanların şişirdilmiş reaksiyalarına qapılmamaq vacibdir.

Müsbət müzakirə apara bilmək üçün əvvəlcə müəyyən söz və ya davranışların həddindən artıqlığını aradan qaldırmalısınız.

Lazım gələrsə, müzakirəni dayandırın.

Gecə məsləhət gətirir və vəziyyəti sakitləşdirməyə kömək edir. Bu, tez-tez yeni imkanlar və ya qarşılaşılan problemlərin həlli yollarını nəzərdən keçirməyə imkan verir.

İdarəçilikdən liderliyə necə keçmək olar?

4) Problemləri təxmin edin

Həmişə komandanıza yaxın olmaq və riskləri təfərrüatlı və sistematik şəkildə idarə etməklə, potensial böhranı şiddətlənməmişdən əvvəl aşkar etmək şansınız yüksəkdir.

Komandalar və maraqlı tərəflər tərəfindən bildirilən xəbərdarlıqlar sayəsində potensial böhranı aşkar edə bilərsiniz.

Risk məlumdursa, risk reallaşan kimi qəbul ediləcək həlləri, düzəlişləri planlaşdıra bilərik.

Beləliklə, biz çox tez reaksiya verə və yaxşı hazırlanmış və yaxşı düşünülmüş strategiya tətbiq edə bilərik.

Çox vaxt risk reyestrini yeniləyərkən insan məsələləri diqqətdən kənarda qalır.

Lakin bunlar layihə üçün ən təhlükəli risklərdir.

Texniki problemi həll etmək çox vaxt maraqlı tərəflər arasında fikir ayrılığı və ya layihə komandası daxilində daxili böhrandan daha asandır.

5) Başlanğıc müqavilələrinə istinad edin

Müzakirələrin nəzarətdən çıxmasının qarşısını almaq üçün şirkətin ehtiyaclarına və layihə nizamnaməsində müəyyən edilmiş nəticələrə üstünlük verilməlidir. Həmişə orijinal akkordlara qayıdın.

Komanda üzvlərindən tutmuş sponsor(lar)a və rəhbərlərə qədər layihədəki bütün maraqlı tərəflər yeni xidmət və ya məhsul təqdim etmək öhdəliyi götürürlər.

Bunu xatırlamaq həmişə yaxşıdır.

İlkin öhdəlikləri xatırlamaq.

Böhran nə olursa olsun, həll şirkətə və birgə təşəbbüsə fayda verməlidir.

Ancaq gəlin bəzi vəziyyətlərin yaşandığını və bu böhranlardan necə çıxacağını görək.

Layihə dəyişikliyi sorğularını 3 addımda necə idarə etmək olar

Layihə menecmentinin xidmətində istedadların idarə edilməsi

Şəxslərarası böhranla necə məşğul olmaq olar?

Şəxslərarası böhranın idarə edilməsi layihənin idarə edilməsində eyni dərəcədə vacibdir.

Hamımız insanıq.

Hamımızın yaxşı və pis günlərimiz olur.

Maraqlı tərəflər arasında fikir ayrılıqları təəssüf ki, tez-tez olur.

Şəxslərarası böhran vəziyyətində qəbul ediləcək bəzi reflekslər bunlardır:

1) fikir ayrılığının mənbəyini anlamağa çalışın

Komandanızda bu anlaşılmazlıq baş verərsə, dərhal müdaxilə etməkdən çəkinməyin.

İştirak edən tərəflərlə bir masa arxasında oturun və bu anlaşılmazlığın nədən qaynaqlandığını anlamağa çalışın.

Və bu, layihə üçün risk deməkdir.

Hər kəsin bu vəziyyətin layihə üçün səbəb ola biləcəyi riski başa düşməsi vacibdir ki, bu da şübhəsiz ki, çox şəxsi olan müəyyən mövqeləri fərqli perspektivdə qoyacaqdır.

2) Komanda daxilində komanda məsələlərini həll edin

Komanda səviyyəsində, komanda daxilində şəxsi məsələləri saxlamağa və həll etməyə əmin olun.

Bu, layihə meneceri kimi sizin rolunuzdur.

Şəxsi problemlər, layihə menecerinin məsuliyyəti altında olmayan əsas maraqlı tərəflərə aid olmadıqda, idarəetmə komitəsində müzakirə edilmir.

3) "Maverick"dən çəkinin

Gülməyin: bu kifayət qədər ümumi ssenaridir.

Elə olur ki, maraqlı tərəf, çox vaxt şöbə müdiri hesab edir ki, layihə onun üçün əlverişsizdir.

Beləliklə, o, nəticələr, resurslar, metodologiya, vaxt və bir çox başqa şeylər haqqında çoxlu suallar verməklə "konstruktiv maneə" ilə məşğul ola bilər.

Çox vaxt vaxta qənaət etmək, layihənin niyə və necə edildiyini sorğulamaq məsələsidir.

Əgər layihə sözügedən menecer tərəfindən təyin edilmiş resurslardan istifadə edirsə, bu, əmin ola bilər ki, resurslar əməliyyat problemlərini həll etmək üçün çox (çox) tez-tez çağırılır.

Və buna görə də orijinal planlara uyğun olaraq layihə üzərində işləməyin.

"Maverick" layihə menecerinin kabusudur, çünki o, tez-tez bir şirkət rəhbərinə hesabat verir.

Bu vəziyyət mənim fikrimcə çox tez-tez olub və çox xoşagəlməzdir.

Necə öhdəsindən gəlmək olar?

Vəziyyəti sakitləşdirmək üçün başqa seçim yoxdur: sponsor vəziyyəti və layihə üçün riskləri ətraflı izah edərək müdaxilə etməlidir.

Bu, "əməliyyat" və layihə arasında ya böyük dəyişikliklə (miqyas/büdcə/təqvim) nəticələnə bilən və ya maraqlı tərəfləri dəstək verməyə məcbur etməklə layihənin əhəmiyyətini və onun əhatə dairəsini təsdiqləyə bilən münaqişə vəziyyətidir. layihə meneceri və onun komandası.

Bu tip situasiyada sponsor və idarəetmə komitəsinin icraçı üzvləri böyük rol oynayırlar.

4) Böhran iclası təşkil edin

Təəssüf ki, bütün layihələr əvvəldən sona qədər planlaşdırıldığı kimi getmir.

Layihələrin böyük əksəriyyəti az və ya çox çətin vəziyyətlərlə qarşılaşdığı üçün bu, hətta bir az ifadədir.

Çox vaxt layihə meneceri kimi təcrübəniz sizə vəziyyəti həll etməyə və riskin necə azaldıldığı barədə rəhbər komitəyə məlumat verməyə imkan verəcək.

Bəzən hər şeyə baxmayaraq, böyük texniki problem, əsas oyunçunun istefası, ehtiyacların və resursların pis qiymətləndirilməsi və ya bazarda dəyişiklik sizi ilkin razılaşmaları nəzərdən keçirməyə məcbur edəcək.

Bu, bəzən həm də şirkəti öz layihə və ya proqramlar portfelini tamamilə yenidən nəzərdən keçirməyə məcbur edən fors-major haldır.

Üçqat bağlamada dəyişiklik rəhbər komitənin təsdiqini tələb etdiyindən, bu dəyişikliyə nəyin səbəb olduğunu ətraflı sənədləşdirmək vacibdir.

Bunu etmək üçün əvvəlcə komandanızın iştirak edən/işləyəcək üzvləri ilə böhran görüşü təşkil edin.

Problemi birlikdə təsvir edin.

Bir neçə həll ssenarisi yaradın.

Hər bir ssenari üçün riskləri və faydaları müəyyənləşdirin, əlavə məsrəfləri qiymətləndirin.

Komandanızla birlikdə həlləri üstünlük sırasına görə təqdim edin.

Bütün bunlar yaxşı sənədləşdirilib, sponsorunuzla görüşün və komandanın tapıntılarını onunla müzakirə edin.

Kollektiv qərar qəbul etmək üçün müstəsna idarəetmə komitəsi hazırlamaq üçün buranı öz üzərinə götürən müştəridir.

Bu qərar iclasın ətraflı protokolunun və müzakirələrin mövzusu olacaq.

Dəyişiklik layihənin nizamnaməsinə edilən düzəliş və qrafikin və büdcənin yenidən işlənmiş və düzəldilmiş variantı ilə rəsmiləşdiriləcək.

Lazım gələrsə, bütün bu dəyişikliklər gələcəkdə istinad üçün arxivləşdirilməlidir.

Layihə zamanı öyrənilən dərsləri sənədləşdirən zaman onlardan da istifadə olunacaq.

Böhran idarəetmə nümunəsi

Eyjafjallajökull püskürməsini xatırlayıram - bəli, bəli, belə yazılıb 😉 -, İslandiyada 2010-cu ildə yerləşmiş və qlobal hava nəqliyyatını ciddi şəkildə pozan bir vulkan.

O zaman biz İngiltərə və İrlandiyada sistemlər qurmağa hazırlaşırdıq.

Bu ehtimal bizim risk reyestrimizdə yox idi.

Amma biz dərhal bütün komandalarla böhran iclası çağırdıq.

Biz birlikdə mümkün həll yollarını araşdırdıq.

Və gecikmələr və ya müxtəlif maneələr riskini azaltmaq üçün seçilmiş qruplarda Kanal Tuneli vasitəsilə qayıq və ya avtomobillə qitədən resurslar göndərilir.

Bu yanaşma sayəsində layihəmizi vaxtında çatdıra bildik.

Bu gözlənilməz hadisə bizə son dərəcə mürəkkəb risk registrləri yaratmağa və sonradan bir çox böhranların qarşısını alan çoxsaylı ssenariləri proqnozlaşdırmağa kömək etdi.

Nəticə

Anladığınız kimi, böhranın idarə edilməsi layihənin idarə edilməsinin bir hissəsidir.

İnsan, şəxsiyyətlərarası, siyasi problemlər və ya fors-major, bir layihə zamanı çox şey baş verə bilər.

Bir neçə qızıl qaydanı tətbiq etməklə siz böhranları daha asan həll edə biləcəksiniz – və bəlkə də onları qabaqcadan görüb qaça biləcəksiniz.

Mən yalnız mümkün olan ən ətraflı risklərin idarə edilməsinə ehtiyac olduğunu vurğulaya bilərəm.

Yuxarıdakı nümunələri risk reyestrinizə əlavə etsəniz, problemləri böhrana çevrilməzdən əvvəl həll etmək şansınız olacaq.

Təbii ki, hər şeyi düşünmək olmaz.

Menbe : https://blog-gestion-de-projet.com/gestion-de-crise/

24.06.2023